NEW THINK
成功也许各有各的天时地利人和，如果换个角度，多探究一些失败的经典案例，是不是更能够日益接近成败的真相，从企业的“死亡”中，能不能反过来找到企业基业长青的规律。
引言
2024
《创业维艰》的作者硅谷资深天使投资人，本·霍洛维茨曾用一句话总结自己的创业史：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下8年几乎全是举步维艰。”
每一位创始人都希望企业自创立后便能一路坦途、一帆风顺，但在残酷的商业现实中，大多数企业都将前赴后继地倒在征途中，拉长时间的维度，所有企业都难逃一死；但只要理想在那里，就始终有创业者试图在这条不归路上找到基业长青的秘方。
1
-向死而生与基业长青-
如同“人”在追求长生不老的人类理想，很多创业者也在寻找：有没有企业能够穿越周期、基业长青，代际更迭，屹立不倒？
1982年，汤姆·彼得斯出版了一本作品，叫《追求卓越：美国管理最佳公司的经验》，书中给出了极简的工具方法论，将所有企业成功的秘诀归结为8个，包括关注自己的强项、授权适宜、接近顾客等。
但是随着时间流逝，汤姆·彼得斯遭遇了现实的尴尬“打脸”：1982年被他称为卓越企业的样本，后来大多数的表现却很糟糕……
20世纪90年代，吉姆.柯林斯和他的伙伴在斯坦福大学为期6年的一次研究中，选取了18个在1950-1990年期间表现优异的公司，包括福特、摩托罗拉、索尼和惠普等，研究了他们的成功经验，并于1994年出版了经典的《基业长青：企业永续经营的准则》，号称揭示了企业基业长青的秘密。
但时至今日，名单中有一半以上企业的表现不如道琼斯工业指数，更有摩托罗拉这样曾经的巨头还被迫委身出售，几易买家。
成功是一个“万花筒”，成功的原因五花八门：可能是技术、可能是资源、可能是机遇……如果我们通过研究成功去寻找企业基业长青的秘诀，很容易陷入“倒果为因”的逻辑陷阱。
当我们被所谓的成功闪花了眼，假设只要是成功的企业，那么他们曾经所做的一切都是对的，并以此借鉴于今时今日自己的事业。那就好比向乔丹学足球，向老虎伍兹学网球。虽然都是“球王”，但此“球”非彼“球”。时代向前，如果我们还在刻舟求剑，长此以往，可能终无法取得真经。
成功也许各有各的天时地利人和，如果换个角度，多探究一些失败的经典案例，是不是更能够日益接近成败的真相，从企业的“死亡”中，能不能反过来找到企业基业长青的规律。
世界500强企业的平均寿命是四十到五十年，中国经营不错的企业平均寿命是七到十年，当今社会90%的企业属于中小企业，绝大多数企业，会在三到五年内倒闭。
企业死亡的第一因是什么？我们的第一反应往往是管理。事实上，环境的变化往往是企业死亡的第一因。当所处的环境发生了质变，哪怕是曾经的龙头企业都可能活不过去。
首先是技术环境。
比如整个行业迎来了根本的技术创新，导致行业的价值网发生转移。就像曾经占全球30%多份额的诺基亚手机，受到以iPhone为代表的智能手机的冲击；就像风靡一时的柯达胶卷，受到数码相机的冲击，不得不退出市场宣告死亡。
每个行业的价值网发生变化的时候，都伴随着上一代巨头的落幕。当苏宁和国美竞争白热化的时候，最终却是京东赢了未来。今天，特斯拉市值近5万亿元，而曾经的巨头奔驰市值如今只有特斯拉这个新贵的十分之一，也许不远的将来奔驰也将成为博物馆的陈列品。
当整个行业被技术创新更改，身处其中的超大企业可能就不得不面对死神来了。
其次是政治环境。
政商关系导致的企业死亡率很高，冯仑曾经在谈到民营企业的死法时，点到：“因为我们现在正处于社会转型的时代，市场经济由一个野蛮生长的状态进入到一个法制秩序的状态。在这个过程中，磕磕碰碰在所难免，能够做到善终的、毫发无损的人太少了。”他指出，三十年来民营企业的死亡最多的就是这种制度冲突造成的。
在某种特定的环境中，企业如果需要面对变幻莫测的政商关系，需要应付不断在完善中的法律关系，又想靠各种方法去争取有限的资源，这个过程就很容易出状况，企业很容易被误伤或冤死。
由此可见，企业之于环境，亦如人之于环境，如沧海之一粟，所以只有时代的企业家，而不是企业家的时代。
2
-从代际传承走向代际迭代-
我在银行工作的六年见证了不少地方国企的破产，一夜间下岗工人再就业被迫创业的人也不少；
后来在移动的三年见证了整个SP行业的兴衰荣辱，见证了一批通信行业从业者的楼起楼塌；
再后来在易宝支付经历了互联网金融的跌宕起伏，见证了一批金融精英的今日座上宾、他日阶下囚全球被通缉；
再后来是我们孵化投资，看各种大数据企业的野蛮生长，又一次见证一批技术人员的一夜成名暴富和突然消失；
近三十年的职业生涯，看到了四五波不同企业的潮起潮落，更加深刻地理解了大部分企业和人一样难得长命百岁，死亡是常态，勃勃生机只是少数派的追求。
企业的死亡在我眼里分为两种：“身死”“身在神灭”。
首先谈谈“身死”。
很多企业不尊重经营常识，不遵循成长的基本规律，不敬畏基本的商业规则，不关注生存发展的基本命题，尤其在产品和客户战略、组织和人这些基本面上没有下真功夫，去夯实企业耐以生存发展的基石，以强壮企业抗市场风雨的肌体。
“身死”的企业就死在这种组织肌体的“三无”——无团队、无组织理性、无组织迭代。作为创始人，只沉迷于自己的爱好，没有人才梯队建设的意识和实际行动，用人过程中晋升淘汰无依据，仅凭个人好恶，被情绪驱动，无组织客观用人标准。
这导致企业只有一个老大没有群体智慧，员工唯上而不是为企业的经营结果负责，事情越做越程式化，各岗位进入了“吃大数”的怪圈。就是企业好，大家看起来都有功劳；一旦失败，找不到任何一个人为失败负责。
其中典型的就是2010年左右海尔收购的日本三洋电气。张瑞敏问三洋的研产销几个部门，谁应该为三洋的失败负责，没有一个部门觉得是自己的责任，所有人都觉得自己完成了上级交代的任务。
“身死”的企业，每个人都在做事，但未必尽力，做的也不一定是市场需要的事，这种企业走向死亡也是必然的！
再谈谈“身在神灭”。
法人实体还在，但最早的创始人已出局、创始团队也已四散，或创始人和部分创始团队套现一笔钱早早过起了退隐生活；或创始人和创始团队在各种内讧中，最终被资本清理，法人实体改朝换代，面目全非。
产品战略、客户战略、组织承接、资金筹措在企业的发展过程中缺一不可，一个基业长青的企业，必须在企业和时代的发展过程中不断迭代这四部分，才能真正在产业中勇攀高峰，成为翘楚。
创始人的产业大格局和对事业坚定的热爱，创始团队的取长补短、紧密团结、“至少还有我”的补位境界才能最终成就一个企业的代际传承。
那些小富则安、嫉贤妒能、唯我独尊等人性中的“小”最终只能让一个公司走向死亡或“身在神灭”。
德国的存在主义哲学家海德格尔曾经提出过一个命题：人都会死亡，唯一不同的是不知道你在哪一天死亡，每个人都应该向死而生。企业亦是同理，既然企业终有一死，我们作为创业者要做的，就是在等待死亡的时光里，认真过好每一天，缔造新的生命体实现企业的代际传承。
既然我们很难改变环境大势，那么我们就回归自身，作为创始人或创始团队，都要做有价值的事，长期坚持，最终凭借企业强健的体魄，不断突破成长瓶颈，跨越死亡陷阱，实现代际迭代，走向基业长青。
本篇金句
……
企业终有一死，我们作为创业者要做的，就是在等待死亡的时光里，认真过好每一天，缔造新的生命体实现企业的代际传承。
创业中有难题有困惑
欢迎添加@小链 共同探讨
▼