来源 | 华仁道话
引言
2024
经营分析会，有且只有一个目的：集中力量打胜战、实现年度经营目标。
经营分析会必须聚焦问题、风险和机会。
高质量经营分析报告=经营主报告+业务报告。经营主报告=对应经营单元的主作战计划，其价值是暴露问题、风险和机会。
业务报告就是具体业务单位的作战计划，其价值是将差距分析透、找到机会和路径实现目标。
高效会议组织的关键是：议题、与会人员、会前准备、议事及决议。
企业要把年度商业计划落下去，最重要的抓手就是经营分析会。
通过月度的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。
经营分析会三大核心问题
经营管理体系：一报一会
华为的经营管理体系叫“一报一会”：一报，就是经营分析报告，一会就是经营分析会。
要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。
大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，认为经营分析会只是一个会议，不需要准备太多材料。
如果经营分析报告质量不高，没法把问题、风险和机会暴露不出来，就根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效、低质会议。
经营分析报告有两类：经营主报告和业务报告。
一、经营主报告
经营主报告是主作战计划。
对一个集团公司来说，主报告就是集团作战计划，而对集团下面的某一事业部来说，事业部的主报告就是事业部的作战计划。
主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚未来这场仗要怎么打。
一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。
如果把某经营单元比喻成一架飞机，经营主报告就是飞机的仪表盘，即核心经营班子往仪表盘前一站，就能非常清楚的知道：我们当前在哪里？离目的地差多远？是否有异常或风险？后续路线是否清晰正确？
正常情况下，各经营单元是不愿暴露自己的问题的。
所以，经营主报告的核心价值是暴露问题，即哪些经营单位有问题？哪些经营指标有风险？同时，也要揭示外部机会有哪些变化？我们的策略行动资源配置是什么?
1、经营主报告的通病
经营主报告的定位是“暴露问题、暴露风险、暴露机会”。
很多公司的经营分析会，是没有经营主报告的，所以能看到经营主报告的，其实已经算有一定的先进了。
但大家的经营主报告里，也有一些通病。
（1）经营问题不清
报告按会计科目打开分析，堆满了财务数据和财务术语，除了财务，其他人全部都看不明白，甚至一看就晕倒。
过去辅导时，经营主报告讲完后，我们一定会问在坐的一个问题“我们最核心的3个经营问题是什么”？
堆了这么多数据，做了这么多分析，但就是讲不清楚核心经营问题是什么。
（2）经营风险不清
因缺业务输入，分析不清楚应收、库存周转等经营风险。等到问题很大的时候，才爆发出来，给经营带来恶劣影响。
（3）机会不明确
支撑公司年度经营目标的机会不明确，未将机会打开分类成确定类、风险类和线索类，也没有数出一个个机会清单；因机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。
2、高质量的经营主报告
经营主报告的每1页都要直观的把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。
（1）聚焦目标
经营主报告，必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置。
（2） 聚焦问题
在经营主报告里，一定要非常清晰的呈现出来，到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险。
（3）聚焦机会
外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会，经营主报告里一定要有体现。
二、业务报告
1、业务报告的通病
如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。
但实际上，业务报告往往存在3大通病：
（1）假动作
一上来就汇报过去做了什么、做到了什么，一般这样汇报的业务主管一定不会对照目标去谈做了什么。
上来就堆项目计划、项目进度、项目结果，晒一堆假动作。
（2）掩藏问题
一般情况，业务高管不会直面差距，能藏就藏着。
藏到11、12月实在藏不住了才暴露出来，但那个时候对公司来说是致命的。到了这个时候，想改善都没时间、没机会了。
（3）不谈年度目标实现
支撑公司年度经营目标的机会不明确，更没有把机会打开分类成确定类、风险类和线索类。
机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。
2、高质量的业务报告
一份高质量的业务报告一定要包含四个部分的内容：全年预测、差距分析、5个一致性实现目标、需讨论决策事项。
第一部分：全年预测
老板和各经营单元主管听业务单位报告时，其实只想问“你负责的业务单位，今年能不能达成目标？”，全年预测就是回答这个问题：能或不能，如不能、差多少。
首先是原预算。比如，某经营单元原预算是10个亿，并分解到每个月的预算目标。
接下来是实际/预测。比如，站在3月初的时间点上，1-2月份拿到的1个亿的业绩结果叫实际，3-12月的累计8个亿叫预测；1-2月的实际加上3~12月的预测为9个亿。
再接下来是实际/预测差距。
非常简单直接，3个差距把所有差距都暴露出来。
预测是管理之魂。只有预测未来，才能创造未来、才能管理未来。全年预测也是所有经营分析报告的灵魂。
如果经营分析的报告里面没有这一页，整个报告就没有了灵魂。
第二部分：差距分析
比如，1-2月实际业绩与预算目标之间，有2个亿的差距，需要按照产品、渠道、区域、终端或客户类型一一打开并找到差距根因，然后谈改善行动。
第三部分：5个一致性实现目标
分析过去的差距叫鞭尸，1-2月差距当然需要分析清楚，但1-2月已一去不复返，鞭尸的价值有限。
所以，对着全年预测那页，最应该问的问题是：
支撑3-12月7个亿预测的机会在哪里？2个亿预测缺口的机会在哪里？
没有机会支撑的目标和预测就是口号，而不对准机会的策略行动和资源就是放空炮。
所以，未来的机会才是价值和灵魂之问。
但可惜的是，过去我们很少这样提问；更可惜的是，我们从不问预测差距的机会在哪里，如此导致的结果就是经营班子错把预测当目标、默认了差距的事实、年度经营目标一定完不成。
开好经营分析会关键要点
关键一：总结当月的经营业绩，KPI完成情况，找标杆和对比的基准
找标杆和对比的基准，通过数据对比，与预算、与同期、与标杆找差距，找异常。
预算提供了经营分析会的指引，经营分析会就要按照预算给定的框架来进行。
关键二：根据经营计划的重点或者阶段性的重点工作，明确主题
经营分析会的主题和侧重点也应该有所不同。
比如针对初创期的业务单元，关注什么？针对成熟的业务单元，关注什么？比如针对销售收入不太好的经营单元，关注什么？降本增效的达成情况怎么样？内控风险的改进情况怎么样？
关键三：明确经营分析会的周期和组织形式
一是明确经营分析会的周期是月度。
二是明确每月经营分析会的时间安排在月初固定时间召开。
三是明确汇报的侧重点。经营分析会的汇报内容，不能是数据的罗列和堆砌，有偏差的多花时间去讲，去解释偏差原因和措施。
四是有效组织。可由财务部门通报经营数据，业务负责人再补充介绍经营情况，与会人员针对数据进行分析与研讨。
关键四：经营分析会会议决议的跟进与管理
一是会前的管理。
会议资料应该提前向上级部门报备，财务、人力、运营等职能部门需要对反馈出来的问题，或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，使得会议有更好的即时性效果。
对于上个月重要问题的跟踪和解决情况有一个反馈。
二是会议过程中的有效管理。
经营分析会原则上应该有严格的时长限制。
对会议过程中能够讨论的重大课题，不能放过，必须有结果。
经营分析会要能够全面深入地研讨工作，不宜直接追责、打压责任人。
三是会议后的跟进。
经营分析会的会议纪要，要清晰记录会议过程中涉及下个月要完成的业绩目标，要去解决的事项，要有纪录与安排，包括完成时间、责任部门、责任人员等等，可以考虑建立重点事项跟踪工作表。
本篇金句
……
高质量经营分析报告=经营主报告+业务报告。经营主报告=对应经营单元的主作战计划，其价值是暴露问题、风险和机会。
你认为应该如何开好经营分析会？
如果你有和投资人对接的相关问题