读书会｜穿越喧嚣，回归本质：在变革时代重思《竞争战略》

想象一下，你和竞争对手在同一条赛道上。他的产品良品率90%，你通过优化做到了95%；他交货要3天，你压缩到了2天；他用GPT写文案，你用上了更强的模型。

这些努力重要吗？当然重要。但这叫运营效益，不叫战略。波特的核心观点是，所有能花钱买来的、能通过管理提升的效率优势，都有一个致命缺陷：极易被模仿。你今天换了新设备，对手明天就能买到同款。你用AI降了本，对手也一定会用。

当整个行业都在卷效率时，大家的产品会越来越像，最终只能滑向最原始的竞争——价格战。结果是，效率提升省下来的钱，并没能成为企业的利润，而是通过降价转移给了消费者。行业看似一片繁荣，企业却在利润不断下降的泥潭里挣扎。

真正的战略，不是在同一条赛道上跑得更快，而是换一条赛道，或者换一种跑法。

西南航空就是那个换跑法的人。当所有航空公司都在卷全服务、大枢纽、多舱位时，它选择“不做”——没有头等舱，没有精致餐饮，甚至很少提供行李托运。它创造了一种全新的“低成本、点对点”飞行体验。它的低成本，不是因为管理比别人更精细，而是因为它的整个业务结构就和别人完全不一样。

这种基于“取舍”的定位，才是对手无法轻易模仿的护城河。

在开始制定战略之前，我们必须先看懂我们所处的环境。很多创始人有一种“英雄主义”情结。觉得只要我够努力，只要我的团队执行力够强，我就能在任何行业赚到钱。

波特说：未必。我们可以对比航空业与软饮料行业。如果不看数据，直觉告诉我们，航空业是高科技、高门槛、全球化，应该很赚钱吧？软饮料，不就是卖糖水吗？门槛那么低，应该竞争很激烈吧？

但现实数据狠狠打了我们的脸。航空业的增长率很高，但平均利润率极低，甚至经常全行业亏损。软饮料行业的增长率很低，但平均利润率却高得惊人。

“高增长行业 ≠ 高利润行业”。决定你赚钱多少的，首先是你所在的行业结构，其次才是你的努力。一个平庸的公司，如果在软饮料行业，可能活得很滋润。而一个极其优秀的公司，如果在航空业，可能每天都在为生存挣扎。

战略的第一步，是看清你所在的战场。波特的“五力模型”就像一个战场扫描仪，帮你分析到底是谁在吞噬你的利润。放在今天，这个四十年前的模型依然犀利：

第一只手，是供应商。过去，这可能是英特尔、微软这样的巨头。现在，它变成了抖音、小红书、淘宝这样的平台。这些平台就像“超级供应商”，掌握着流量和规则。它们一调整算法，一提高费率，你可能就毫无还手之力。你的利润天花板，被它们牢牢锁死。

第二只手，是购买方。信息透明的时代，客户只要上网一查，你的底价、货源都一清二楚。靠信息差赚钱的模式基本失效。唯一的出路是增加客户的“转换成本”，让他换掉你变得非常麻烦。比如，把你的设备嵌到他的ERP系统里，让他伤筋动骨，不敢轻易更换。

第三只手，是新进入者。我们总觉得门槛低的行业好做，但波特认为恰恰相反。门槛越低，涌入者越多，利润就越薄。所以，要庆幸你的行业里那些“麻烦事”——比如复杂的资质、高昂的前期投入、深厚的经验壁垒。它们才是你真正的护城河。当AI降低了技术门槛，你就必须构建新的壁垒，比如品牌心智或独家渠道。

第四只手，是替代品。替代品像是最隐蔽的杀手：打败康师傅的不是统一，是美团外卖；颠覆施乐复印机帝国的，不是另一家租赁公司，而是日系厂商推出的便宜小巧的打印机。你必须时刻警惕，有没有一种完全不同的东西，能更高效地满足你客户的底层需求。

如果前四种力量都很强，那最后的结果就是第五种力量——现有竞争者之间的惨烈厮杀，也就是价格战。

看清战场后，你必须做出选择。波特给出了三条清晰的路：总成本领先、差异化、专一化。

总成本领先：不是简单的省钱，而是从结构上实现低成本。比如宜家，通过平板包装、郊区选址、顾客自提等一系列设计，重构了整个成本结构。这条路通常只有行业头部才能走通。

差异化：做不到最便宜，就做最特别的。通过品牌、技术、服务等，创造独特的价值，让客户心甘情愿多付钱。但差异化意味着牺牲，你不可能服务所有客户。

专一化：如果既做不到规模最大，也烧不起钱做差异化，那就缩窄战场。比如只做“大码孕妇装”，或只做“深海矿井设备”。在足够小的细分领域里成为老大，你就能同时拥有成本和差异化的优势。

最危险的状态，是被波特称为“夹在中间”的企业——既想要差异化的品牌形象，又舍不得低价带来的规模，什么都想要。这种企业定位模糊，资源分散，在经济下行期最先倒下。那些最先贬值的“轻奢”品牌就是活生生的例子。

对于大多数中小企业而言，专一化是最可行的战略。专一化的本质，是“缩窄战场”。既然我们在大平原上打不过正规军（巨头），那我们就退守到深山峡谷里去。在这个被你缩窄的细分市场里，你可以创造奇迹，企业可以同时实现“成本领先”和“差异化”。 

这听起来是不是和“夹在中间”矛盾？不矛盾。因为你的战场变了。比如在“全球阀门市场”这个大战场，你不可能既便宜又好。但是，如果你把战场定义为“深海钻井平台专用阀门”。在这个小池塘里你就有可能做到：你的成本最低——因为你只做这一种阀门，你的模具复用率最高，你的工人最熟练，你没有任何浪费在其他产品上的资源；同时你的差异化最强：因为你最懂深海环境，你的数据积累最厚，巨头做的通用阀门根本没法和你比。

巨头看不上这点利润，或者因为它们太庞大、太通用，根本挤不进这个狭窄的门缝。这就是隐形冠军的逻辑。

做专一化，最难的不是“聚焦”，而是“放弃”。大家都知道胖东来服务好。但胖东来最大的战略定力在于：它甚至选择“不出河南”。很多资本追着它让它扩张，它就是不去。因为它知道，它的核心能力——那种对员工的极致关怀、对供应链的极致把控——是有物理半径的。一旦盲目扩张，稀释了这种能力，它就不是胖东来了。这就是战略定力。知道自己的边界在哪里，并死死守住它。

标题略有些夸张，但这种现象却是实打实存在的。

很多公司，存在“战略精神分裂”的现象：老板在高喊“服务至上”，财务却在严控成本，要求物流选最便宜的；销售为了冲业绩，什么客户都接，打乱了服务节奏。各个部门左右互搏，战略自然无法落地。

一个好的战略，必须让公司上下所有活动都指向同一个方向。这就是波特理论的精髓——配称。

为了实现这个战略，宜家围绕它设计了几十个互相关联的动作：

1、因为要低价，所以选址在郊区（地价便宜）

2、因为在郊区，客户来一趟不容易，所以必须有店内餐厅（留住顾客，吃饱了接着逛）

3、因为要低价，所以要省物流费，于是设计了平板包装

4、因为是平板包装，所以产品必须是模块化设计

5、因为要省人工费，所以搞了顾客自助提货

6、因为没人服务，怕客户不知道怎么买，所以设计了样板间式购物体验

这六七个动作，是像齿轮一样咬合在一起的。它们互为因果，互相支撑。如果有竞争对手想模仿宜家。他如果只模仿了“平板包装”，但店开在市中心，他的库存成本会炸掉。他如果只模仿了“没店员”，但没有设计精美的样板间引导，客户会骂死他。要模仿宜家，你必须同时复制这一整套复杂的系统，这种概率极低。这才是真正的护城河，它不是一个点，而是一张网。

战略的一致性，本身就是最大的节约。

在今天这个技术变革飞快、人人都在谈论AI和增长的时代，波特的思想反而显得更加重要。它告诉我们，在追逐风口之前，先冷静下来，用系统化的框架审视自己的企业和行业。

技术是变量，但商业竞争的底层逻辑——竞争与垄断的博弈，贪婪与恐惧的人性——从未改变。《竞争战略》与其说是在教你如何赢，不如说是在教你如何“活下去”。

活下去，靠的不是盲目跟风，而是基于深刻洞察的战略定力。当全世界都在炒作一个新概念时，你敢于说“这与我无关”；当所有对手都在降价时，你敢于坚持自己的价值。

穿越周期的能力，往往来自于这种清醒的自我限制和坚定的战略选择。在喧嚣中回归本质，这或许是今天重读《竞争战略》的最大价值。

  读后感合集

第二，战略是选择。所谓“战略无差，选择而已”，还有“好战略的反面也是好战略”，这都说明战略没有绝对的好坏。更重要的是，“战略不是研究未来做什么，而是现在做什么才有未来”，它要求我们把未来目标和当下行动对齐。

关于替代威胁，我想起马云说的“拿着望远镜也找不到竞争对手”，他不是骄傲，而是说打败你的往往不是同行，就像打败方便面的是外卖。

关于护城河，我也在思考，卖产品之前还能做什么？就像在设备里装ERP，让客户换掉你的成本变得极高。护城河不是一个点，而是一张网。我们公司去年开始用一套战略方法论，从定位到落地，每季度回顾对齐，无论公司大小，这种思考都很有必要。

听了分享很受启发，我自己最受启发的就是波特五力模型。它既是创业者寻找定位的工具，也是我们投资人辨识公司护城河和可持续运营能力的重要工具，理论威力很强大。

现在经济形势疲软，外部环境动荡，不确定性很大。但企业还得往前走，怎么找到未来的现金流？我觉得波特五力模型就是非常有实操性的分析工具。

我们看一级市场，即便在大盘很弱的情况下，依然能看到一些细分方向在高速增长。他们为什么能做到？其实就是遵循了五力模型，找到了差异化的竞争优势。可能是一些我们以前想不到的新品类，但在中国这个巨大的人口基数下，都能做成一门生意。

另外就是成本领先，比如拼多多。这几年很多中产品类不行了，但拼多多活得很滋润。参照日本“失去的三十年”，走性价比或平价路线的竞争战略确实是有效的。所以，波特五力模型值得我们认真去体会。