引言
2025
去年，我们接触了一家年营收近2亿的软件公司。
创始人张总很苦恼：“公司两百号人，感觉只有我在为利润发愁。高管们只管执行，不管算账。再这样下去，我累死，公司也做不到5个亿。”
我问他：“在你公司里，创造利润的最小经营单元是什么？”
他答：“销售部、产品部、项目部啊。”
问题，就出在这里。
把“部门”错当“经营单元”
部门是职能划分。
而真正的“一线经营单元”，必须是最小的、能够独立核算收入和利润的业务闭环。
一个庞大的销售部，无法对利润负责，因为它不直接承担交付成本。一个项目部，无法对收入负责，因为它只管交付不管签单。
张总的公司，就像一辆只有一个引擎（老板自己）的卡车，拖着几十节车厢，当然跑不动。
我们要做的，是把每一节有能力自驱的车厢，都装上自己的小引擎。
如何找到它？—— 以客户来倒逼价值链梳理。
我们和张总团队一起，把公司整个业务链条打散、揉碎，去寻找那个“最小业务闭环”。
最终，我们锁定了 “行业客户解决方案小组”。
这个小组，不再是职能划分。它必须包含：
1名懂行业的“准负责人”；
1名售前顾问；
1名项目经理；
这个三人组，要对一个特定行业客户的“从签单到交付回款”的全过程负责。
它，就是我们要找的那个“一线经营单元”。它很小，但五脏俱全，能直接面对市场，直接创造价值，直接核算损益。
把“管理者”错当“经营人才”
一线经营单元划好了，张总习惯性地想让原来的销售总监去带队。
我们拦住了他。那位销售总监是谈判高手，但他只关心合同金额，从不关心交付成本和利润率。他是将才，不是帅才。
经营人才，必须具备“算赢”的思维。他眼里不能只有“销售额”，必须有“利润表”。
我们做了一次系统科学的内部举手竞聘。出乎意料，最终胜出的，是一位资深的产品经理。他不懂销售技巧，但他懂客户、懂产品、更关键的是，他每次做方案时，都会本能地去算：这个功能要开发多久？投入几个人？客户愿意为这个功能付多少钱？
这种对成本和收入的直觉，就是经营人才的底色。
权力下放，才算真正激活
找到了一线经营单元，匹配了经营人才，如果还是“事事上报、费用审批走十天”，利润裂变无从谈起。
我们为这个“三人小组”建立了清晰的 “责权利”闭环：
责：对行业线利润目标负责。
权：拥有在一定额度内的价格决策权、资源调配权和项目奖金分配权。
利：目标定额利润超额部分的30%，由小组自主分配。
方案落地之初，挑战巨大。第一个月，小组为了拿下一个订单，在价格上做了让步，算下来利润微薄。我们没插手。复盘时，那位产品经理出身的组长自己算了账：“这次我们虽然赢了订单，但差点输了利润。下次，我必须守住底线，或者从交付效率上把利润找回来。”
这一刻，我们知道，“利润裂变”开始了。因为他开始像一个“小老板”一样思考了。
半年后，这个小组孵化了三个同类型的“经营单元”，覆盖了三个细分行业，人均利润贡献是公司平均水平的2.5倍。更重要的是，张总发现自己终于可以从日常救火中抽身，去思考更远的战略。
五步实操落地方法
到这里，相信大家都明白了：激活“一线经营单元”和“经营人才”是利润裂变的核心，但：道理懂了，具体该怎么下手？
第一步：诊断你的业务，画出价值创造的“毛细血管”
不要从组织架构图出发。忘掉你的部门设置。
拿一支笔，从最终客户付钱开始，倒着画：
客户是为哪个最终的产品/解决方案付钱？
完成这个解决方案，需要经历哪些关键环节（获客、方案设计、交付、售后）？
每个环节，是否都能界定清楚其投入（成本）和产出（收入或价值）？
在上面那家软件公司，我们发现，一个“行业解决方案”就是一个完整的价值闭环。在滴滴，这个闭环小得惊人——“一次完整的出行服务”，就是一个最小经营单元。
第二步：强行“划小”，定义出那个“最小经营闭环”
你必须狠心，把业务切到不能再小。这个单元必须满足：
有明确的收入来源（或可量化的价值贡献）。
有清晰可核算的成本。
有一个能对最终结果负全责的“经营人才”。
对于上面那家软件公司，我们切出了“行业客户三人小组”。
对于滴滴，它没有切城市，也没有切区域，它切到了每一个司机。司机就是一个完整的经营单元：他直接创造收入（车费），直接承担成本（油费、车耗），直接对服务结果（评分）负责。
为什么很多老板找错了？ 因为他们把“管理单元”（如城市经理）当成了“经营单元”。管理单元不直接生产服务，它服务于那些直接生产的单元。
第三步：设计“经营核算表”，让价值可视化
你必须为这个最小单元设计一张极其简单的“经营报表”。它不能是复杂的财务账，必须是那个“经营者”自己能看懂、能计算的。
滴滴给司机的是什么？是一张实时更新的收入账单。跑了多少公里，收了多少钱，平台扣了多少，一目了然。这就是司机的经营核算表。
我们给软件公司的“三人小组”设计的，是一张“利润损益表”，清晰列明合同金额、交付成本、毛利润。让他们随时知道自己是赚是赔。
第四步：“赛马”而非“相马”，在实战中筛选经营人才
这是最关键的环节。如何找到那个“小老板”？
不要看你现在的头衔，要看他的行为模式。
看他是否主动“算账”：在讨论项目时，有人关心技术，有人关心客户关系。而经营人才会不自觉地问：“这个单子，咱们的底线价是多少？”“交付大概要投入几个人天？”
给他一个“试炼场”：不要直接任命，而是举手竞聘。
像我们一样，发起内部举手竞聘，用一个真实的、规模可控的业务单元（比如一个潜力行业）作为赛场。告诉他们目标和规则，让他们自己组队、报方案。
观察他的决策逻辑：在试炼中，看他遇到困难时如何抉择。是为保业绩牺牲利润，还是为了利润去挑战更难的技术方案或谈判条件？真正的经营人才，会本能地寻找“最优解”，而不是“最容易的路”。
那位产品经理出身的组长，正是在“试炼场”中脱颖而出。他不懂销售套路，但他懂客户价值与成本结构的匹配，这就是最核心的经营思维。
第五步：狠心“赋权”，完成最后一公里
识别出人才后，你必须把“方向盘”和“油门”真正交到他手里。
给滴滴司机定价权了吗？没有，因为市场高度标准化。但给了他最重要的权力：决定接哪一单、在什么时间、以什么方式（规划路线）为自己赚钱。这就是最关键的经营权。
给软件公司的“三人小组”什么权？一定范围内的定价谈判权、为达成利润目标而灵活调配内部资源的权力、以及基于利润结果的分配权。
没有这些权力，他就是一个戴着镣铐的战士，无法根据战况灵活调整。利润裂变，也就无从谈起。
结语
找到一线经营单元，本质是把公司看作一个由众多“价值细胞”组成的有机体，而不是一台僵硬的机器。
匹配经营人才，核心是创建一种机制，让那些具备“老板思维”的人能够自动浮现，并通过赋权让他们真正“为自己干”。
当你的公司里，有几十个、几百个像“滴滴司机”一样，为自己账户上的“收入”和“利润”而全力奔跑的“小老板”时，你就不再是唯一的发动机。你，就成为了平台的构建者和规则的守护者。
利润，自然会像野草一样，在各个角落蓬勃生长，实现真正的裂变。
本篇金句
……
如果在市场交易成本不变的情况下，就把内部交易成本降低，那它组织内部资源的效率就会提高，企业的规模也能变大。
把“车厢”变成自带引擎的“战车”，
让每个最小经营单元为自己的盈亏奔跑。
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