参加过无数的会议，面对着来自全球的采购群体，叽里呱啦地分享各自的数据，看着公司总部财务用数据阐述的这几年公司业务的故事，我忽然感觉到如何挖掘供应链数据是如此重要！
一个人
瞧瞧口袋里的皮夹子，是不是数据？
一个家庭
看看抽屉里的存折，是不是数据？
一个企业
查查财务账上的流水，是不是数据？
同不同意？
数据，是过程，是拥有，至于拥有的是悲哀还是幸福只有当事人清楚！
供应链数据
我喜欢看整个系统的运作，也被称为理想主义者，幻想着能有一个供应链理论和工具小册子汇编，所以写了篇《老生常谈，爱之恨之的供应链名词说说》；也曾经希望供应链初学者能够快速地了解供应链的概念，贴了一组《制造供应链系列文字党-认识关键词汇》。某一天，当一屋子供应链人士谈论供应链需要关注哪些点和面时，我猛然意识到数据的重要性，绩效管理，目标管理，系统，高层们热衷的数据游戏，一个企业，可以没有数据（Data)而存在吗？
懂管理的人喜欢透过数据看本质，一个企业可以不去关注所谓的“大数据”，但不能不关注企业供应链产生的数据，每个数据背后必定存在冰山理论。
当我坚信数据背后必定会有故事的时候，我是那么迫不及待地想分享给您，可我要分享的不是口袋里的数据，也不是存折上的数据，而是牵引着每个企业运作好坏的供应链数据。
数据故事之一：销售价格
问问公司管财务的，成天在关心什么数据，这些数据是从那儿来的，确信这些数据来源的可靠性和完成性吗？
一段时间公司策略的准确性并不代表一直是对的，比如这个数据故事告诉我们当产品A销量不多的情况下销售可以参照亏本的方法去提高销量，但是必须得永远记得这是个临时措施，产品A只是其余产品的配套弥补，在亏本的情况下不应该让产品A成为主角，唯一想让产品A成为主角的前提是降低内部成本以满足市场的价格需求。那么，这个故事的财务为什么没有这么去推动呢？如果您是公司的财务，您该如何应对这样的亏本买卖？您需不需要了解销售的动机和营运过程的控制呢？您是否觉得应该让财务数据的来源部门清楚财务数据是如何决定着企业的生存，而这些财务数据恰恰是来源部门需要关心和关注的。
销售定价方式： 成本法+ 企业的单位成本加上一定的百分比制定销售价格 市场法- 根据市场调查的价格或是以某些有参考性的竞争对手处获得的价格制定销售价格 在需大于供的情况下，企业一般会参照成本法制定销售价格，这样做的利处是企业处于利润优先的地位，但随着供方市场竞争的激烈，企业如果不着眼于获得最佳成本优势的情况下会逐渐失去需方市场，这个时候企业便进入供大于需的情况； 在供大于需的情况下，企业必须放眼四方，获悉市场价格的位置从而调整企业的销售定价水平，这个时候，成本法会向市场法靠拢，有些企业为了能够迎合市场或者获得某些市场策略，便牺牲某些产品的成本，以低于成本的价格进行销售，比如赠送、搭售等，但这也仅仅限于一些策略性行为，比如上述的故事告诉我们牺牲成本法的带来的后果； 几乎所有企业都会追求最佳成本优势，只是每个企业在考虑最佳成本优势的视野不同，最佳成本优势必须和企业产品的质量和服务定位关联，以牺牲一定质量和服务的成本策略带来的后果是无可估量，在一些价格过度竞争的市场，比如我们现在就已经饱受了中国曾经的低成本策略，结果是中国被冠上了制造低廉产品的“美名”； 能合理运用成本法和市场法来制定企业产品的定价策略，将是企业销售市场运作的能力 |
数据故事之二：库存
库存专家肯定会说这句话：“库存是计划出来的”。难道库存不是购买来的？不是制造出来的？有一个这么离奇的故事：
因为某个产品市场井喷，不知谁下达了扩大产能和加快生产的指令，不到两年，全球突然报急库存积压，一查，在过去的两年公司购买和制造了近超过五年的库存。策略问题？计划问题？采购问题？生产问题？还是公司的老板问题？有人说是过高的预估了市场的潜力，有人说是需求预测方法不对，于是，故事转向了寻求准确的需求预测工具，看图中曲线旁的那条直线，是某个需求预测工具通过历史销售自动计算的结果。您说，可以直接用来作为销售预测输入吗？库存是计划出来的，这个故事里的当事企业终于明白库存不是某个人拍脑袋得来的，是通过这个所谓的销售预测工具计算来的。
但是，果真如此？听听库存专家的 ：
历史销售
市场预估
计划工具
生产推拉方式
库存策略
库存承诺
需求、计划、生产、库存平衡法则
小企业，信息很容易获得，透明是库存管理和控制唯一的前提。企业大了，如何透明？所以系统开始帮忙把大企业里各部门运作的数据捆绑在一起，企业开始规划系统的库存逻辑，很多企业以为把系统的逻辑布局好了，将那些数据揉和在一起就万事大吉了，那 些数据果真准确吗？老板们站的高，每天看着系统里的数据，以为数据就是一切，那就大错特错了，不定时地，您要到现场看看，看看您的库存资产是否在流动？
我对库存管理和控制的理解： 方法+布局+数据+现场 方法： 供应链流程的熟悉，每一个做库存的人首先要非常熟悉企业产品供应链的流程，从原材料开始到成品交付。材料、半成品、成品流过的每个节点； 供应链工具的使用，材料需求计划、能力需求计划、客户需求计划、生产计划编制，学会如何利用销售历史数据和销售市场预测进行需求计划的编制； 布局： 熟悉如何画库存地图，这是将库存存储点可视化的最佳方式。特别是公司大了特别要注意库存死角，这里有个很容易忽略的死角，简称库存的承诺。这些库存的承诺来自于非公司区域范围内公司承诺的库存，比如在供方的承诺库存，在客户端的承诺库存等等。这一类库存特别容易被财务疏忽； 数据： 关键点，数据的准确性和完全性，系统的可靠性？ 现场： 为什么喜欢现场？不是有库存地图吗，做库存管理和控制的，如果只是面对电脑屏幕看系统，看数据，那么就会过度信任企业的管理制度和管理水平，国内几乎所有企业逃不脱眼见为实的管理方式，所以大胆地去现场，和销售人员交流，观察物料的流动，看物料停顿的地方，结合系统和数据，调整、调整、再调整 |
透过数据看现象，透过现场看本质
敬请期待更多的供应链数据故事
思考比勤奋来的更重要，写这些东西是想引起共鸣和思考
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希雅
背景：材料工程/物流工程/执行工商管理。现任某外企全球采购，二十多年制造企业从业经历，供应链爱好者，热爱生活
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