挖掘供应链系统中存在的三角效应也是件很有意思的事，不信咱们来试试！因为这些三角关系隐藏着供应链管理举足轻重的底层逻辑。
比如，我想说的，我们曾经宣扬的中国制造所代表的工厂，大多是围绕标准品的复制生产，这与崛起的科技类产品由于非标渗透或是技术成熟度缺陷导致的复杂生产相比，在组织和供应链结构上，前者对研发设计、验证、售后等的出现可能有陌生感，甚至于，有些制造型工厂与销售也是离得较远。我们会发现，中国制造所练就的工厂管理技能一旦被新产品或新技术打扰就会变得似乎有些手忙脚乱，而异军突起的研发技术人员在如何支持科技类产品的过程中对设计是如何影响供应链的似乎显得我行我素。
现代供应链管理正趋向与市场、产品研发和科技十分融合的程度，再者，作为与信息技术几乎同步发展的供应链，早已代表企业的基础管理水平和信息化程度，与时俱进是必然的。
供应链结构图示
针对供应链系统，我挖掘了19个三角关系，它们几乎囊括了从组织，人员、产品，供应链，计划，采购，生产，库存，物流及流程管理等诸多环节，为保证新读者可以更好地理解三角关系的定位，围绕供应链结构，我简单做了标注，虽不甚理想，却是我对供应链管理体系较为满意的一个供应链结构图示，它简洁扼要，包含较为全面的企业活动范畴。
供应链管理十九个三角关系
1）企业左右手
踏入企业的第一天，我们就在这样的三角关系中工作，面对构成企业价值链两端的合作伙伴，有三个问题常常困扰我们：
1）合作伙伴从何而来
2）如何获得
3）谁有资格和能力获取
企业常常自豪进入了某某供应链，比如苹果供应链，华为供应链，小米供应链，比亚迪供应链，特斯拉供应链等，因为这些供应链代表了三角关系某一时期的稳固和水平。又比如，九十年代以来的外企常常成为企业角逐的合作伙伴，其中原因也是因为全球供应链在某一时期的稳固，以及外企先进的管理水平等。想想成为怎样的企业和与怎样的合作伙伴建立关系，想想任何时代都会存在如海洋世界大鱼吃小鱼的潜规则，也存在如沙丁鱼效应般的群体。选择合作伙伴既取决于企业自身能力，也取决于所处时代，这个道理同样适用于个人。
2）企业内价值链
研发，销售和供应链各自承载着产品和技术、市场和需求、产品和交付的任务，当我们谈到价值链，焦点便是这个三角组织；对于企业，他们并非缺一不可，这取决于企业的业务策略和产品策略，比如，有些企业只是为某个龙头企业做加工，销售和研发就不在他的主业务范围，有些企业不研发，只做复制品，那么他的管理范围就聚焦销售和供应链。随着中国制造从复制加工转向创新加工，这个三角关系就变得缺一不可。我们应该都知晓两个故事，三个臭皮匠和三个小和尚，还有《巨人转》中的三个巨人，学习怎样的三者，这是每个企业面临的不同命运。
3）企业内体制等级
查询了不少经典管理学说，有关组织层级的理论，我不得不提及两位，一位是组织管理理论之父马克斯·韦伯；另一位是现代管理之父彼得·德鲁克，前者提出了层级官僚制理论，有趣的是，我们现在沿用的组织三层级便是基于韦伯的官僚组织，而非传统组织，感兴趣的读者可以进一步学习有关韦伯提出的这个理论，其对个人崇拜和传统组织（人格化）的批判和对官僚组织（非人格化，也称制度化）的认可值得探究。尽管我们憎恨官僚，然而，当下的企业组织性质仍然没有逃脱韦伯的理论，所不同的是，现代管理学家在组织三层级的基础上有了全新的提升，比如，德鲁克在《管理实践》中强调了组织的创新，对于组织如何发挥人的主观能动性和组织的公正性，组织如何担负起社会责任，和如何利用绩效管理的有效性等都做了全新的发挥。组织的扁平化创新正在打破官僚层级，而当数字技术进一步渗透进组织，或许这样的层级管理有一天会消失，总之，组织会越来越灵活，以岗定人，还是以人定岗早已没那么僵化了。
4）企业的经营目标
将管理职能从经营分离是来自法国的管理理论之父亨利·法约尔，由企业实践获得的《工业管理和一般管理》中，法约尔将经营和管理区分开来，并指出经营包含管理。事实上，经营大于管理已经被众多企业家和管理者论证过，早在二十世纪末，华为就有管理之神要向经营之神迈进的说法。而我们将需求、利润、现金流作为企业三目标也是从经营层面考虑的，这一点我在上文“看CPI和PPI，聊需求和供应链，利润和现金流”有详细的阐述，不管是高层、中层还是基层，围绕这个三角关系运作和管理才符合经营大于管理的逻辑。
5）企业如何看待现金流
现金流对于个人或者家庭都是重要的，当我们走入社会，便开始了“货币生活”，虽然我们常常强调金钱不是唯一和万能，但也明白没有金钱也是万万不能，企业也一样。企业的现金流和家庭中的现金流一样会影响企业的生存，没钱就破产，当我们明白赚钱就是完成订单，省钱就是降低成本，而企业的供应链水平说不准还能用于通过供应链金融进行企业融资，这个时候，我们每一位员工是否对企业现金流有个共识了？虽然我们这些从事供应链的人并非都能接触到现金流经济学，据说这是一个对企业进行未来现金估值的理论，举个最简单的例子，企业的工艺部门研发了一项工艺专利，一旦投放市场，可带来可观的收益，那么，供应链就有了机会给企业形成未来的资本。
6）供应链流程的分类来源
标准库存品实际上就是复制生产，这在过去的三十年，中国制造占据了大半壁江山，以至于“中国制造”曾经被被公认为“廉价”，原因就在于过去的复制生产是以大量农村劳动力为资源，当构成供应链流程的人机料法环有了变化，计划、采购、制造、交付，以及退运和售后也就发生了不同，此三角关系告诉我们，正确区分以产品特性导向的供应链是供应链管理的首要，而这里的产品特性被指向开发，非标和标准化。
7）供应链绩效管理根本
我曾经以为，在质量、成本和交付之间，很难到达三者的完美，那时因为人的因素，比如我们常常渴望第一次做对，却总是需要投入太多的检验成本，快速交付的结果是产品质量的伤害，低成本又毫无悬念地成为廉价。在顾客眼里，这个三角关系的任何一个都不愿被放掉，真是难煞企业。如果我们第一次进入企业，一定得记得此三角，它也是我们工作中每天在追逐的结果。直到前阵子，特斯拉汽车又降价了，这回降价的理由是因为价格从市场减（Sales-）改为成本加（Cost+)，所以，我们有理由相信，特斯拉老板马斯克的物质第一性原理推动了设计成本的下降，而魔法般的一体成型和数字化技术必然降低了采购和制造成本，确实，全自动化装配在质量和交付更胜一筹。
8）产品成本的不二法门
自从彼得·德鲁克观察丰田成本链后，系统地看待产品的成本已成为供应链管理的全价值链思维。对于产品成本，我们可以从马克思资本论中商品价值公式W=C+V+M 理解，其中C是不变成本，V是可变成本，M是剩余价值（可简单理解为利润），不变成本指与产品的需求量无关的那部分成本，可变成本则是与需求量挂钩的那部分成本。如此说来，初创企业更需要关注不变成本的投入，而销售稳定的企业可将注意力更多关注在可变成本。
当我们将目标指向价值链时，成本结构已经相当清楚，此三角关系代表的成本是产品的直接成本，企业毛利率的设定通常就是依据直接成本而来，产品报价也常常是看直接成本的高低。制造业对设计成本关心不多，一个产品60%—80%的成本是由设计决定的，这是一个西方工程师分享给我的，如果大家不信，可以查询网络，肯定会有很多企业家谈到设计成本，这是因为设计决定了产品的材料构成（BOM，Bill of Material），决定了产品形状和功能结构，继而决定了制造工艺的选择，这么说来，除非研发同时是采购专家和制造专家，不然，设计成本不可能只由研发单方面决定，必须与采购和制造合作，难怪工程样品必定是项目式开展的。而常规的供应链降本基本是通过分析可变成本的可降空间，焦点则聚焦在挤水分和减浪费上，这是采购成本和制造成本所关心的。
9）企业控制成本的优解
从研发，采购和制造衍生出的这个降本三角关系，代表了各自承担的经济任务。首先，成本是设计出来的，其次，大约30%—60%的成本是采购成本，制造成本旗鼓相当。任何采购都会经历价格谈判，谈判前掌握价格底线和摸透对方价格构成是需要专业和技巧，采购为何重要，除了保供，价格谈下一个点，产品几乎可以有半个点左右的降本空间，或许到这里我们才会理解企业老板为何如此看重采购，对于那些任由采购“胡来”的企业，采购价格肯定“湿漉漉”的。
精益的问世给降本提供了科学方法，如今的工厂已把精益管理作为了制造流程的精髓，通过它进行制造降本非常有效。其实，精益是个普世工具，如果企业谈到降本，只是想到工厂的精益管理，那就大错特错。
10）企业的统筹好手
计划本来是供应链流程中具有决策的一个环节，我看到的计划三分支最坑人的是没有主心骨，也就是缺乏统筹这个三角关系的主计划，SIOP（销售与存货计划）常常用来解决它们之间的矛盾，然而，当需求这位老大哥胡来的时候，谁也无法平息它们之间的内战。
11）采购全流程的简化版
不知为什么，企业的老板总是喜欢干预采购，并喜欢推荐供应商，最主要的原因应该是利益和信任这两个东西在从中作梗。其实，工业品采购是个相当专业的职业，并非如我们一般想象的“不就是买个东西”这么简单，这个采购三阶段所指三角关系体现了采购流程所要具备的能力，三者之间断然不可互不关心，它们就像饭店的厨师，需要掌握食物来源，开发菜品，形成批量菜肴，收集顾客反馈，采购如同这样的厨师需要对全流程负责。我常常听说企业会让一拨人找供应商，让另一拨人开发新材料，再让一拨人解决采购交付问题，导致这几拨人互相埋怨，难道要重复三个小和尚的故事？
12）库存管理的不同形式
同样一堆库存，因为地址和所有权的不同，会给企业带来不同的资产属性以及不同的使用便利。精益生产中拉动式看板解决的是“JIT，Just in Time”，丰田公司便发明了VMI，供应商管理库存，让客户把库存货物放在供应商的工厂，所有权仍然是客户，由供应商根据客户库存的高低水平进行补货；反过来，让供应商把库存货物放在客户的工厂， 所有权属于供应商，客户用多少，供应商补多少，类似Consignment，寄售。还有一种，由第三方负责在两者间完成交易，库存存货则保留在第三方，企业曾经的这些秘密武器已不再是秘密，这些库存玩法早已不再时髦。
13）交通信号灯在企业的用途
如果去工厂车间，我第一眼便会看这个三角关系，这是企业质量管理中最基本的质量意识和质量规范，而三色的使用也是企业最有效的可视化管理。
14）精益三定
三定原则是供应链实物管理的基础，我不多讲，这太小儿科的道理，就是最怕不讲规矩的企业。
15）精益问题诊断三现（问）
当第一次学到这个三现原则时，我有点丈二和尚摸不着头脑，现实是啥，学过才知晓这是质量大师戴明博士的经典，意思是深入现场、确认现物、调查现实，这个逻辑也被纳入了丰田生产模式。敢情这是福尔摩斯探案工具，你学会了吗。
16）精益屋的简化版
学精益就读读《丰田生产模式》这本书，我们便不会道听途说，我从精益屋中选择了这个三角关系，原因在于它们分别是基础、系统和创新的管理工具代表。5S是大家都熟悉的，已被公认为精益的基石；看板是拉系统的表达方式，请看文章“和ChatGPT一起聊MRP，Kanban和DDMRP”，而低成本自动化则是丰田佐吉开创的发挥现场能动性的管理工具，请看文章“丰田佐吉的LCIA，蕴含深刻的管理之道“。
17）物流的运输方式
此三角关系实质是指物流的运输方式。作为供应链最早的雏形，物流是古老的，虽说物流两字是近代产物，起源于西方语言，但中国汉代的丝绸之路、明代的郑和下西洋，中国的漕运，等等，都是物流的开拓形式。如今物流形式多样，考虑采用不同的物流方式取决于货物的种类，体积，体积重量，以及交付地址、距离和交付时间。比如，物流常常需要计算逻辑，考虑不同费率对成本的影响，考虑不同运输方式的不同风险。所以，不要小看物流，真正的物流专家需要懂得算法。
18）物流贸易条款的代表
Incotems，国际贸易术语，是采购和物流必学的知识。想好好做采购和物流，那么我建议大家去看这本书《国际贸易术语解释通则2020》，老版是2010。我呢，专门挑了其中最有代表的三种来说明交易背后并非只有产品成本和价格，还必须考虑贸易条款，包括应税状态和保险状态，比如DDU，指的技术门到门（税款不包含）；FOB，指的是船弦边交付。所以，术有专攻。
19）流程三要素
自弗雷德里克·泰勒开创科学管理以来，工业世界便走进了精益管理和供应链管理，如同个人是组织的细胞单元，流程则成为了管理的细胞单元，无论个人还是组织，遵循流程三要素的好处像是我们常说的“负责任，有担当”。这个三角关系不分等级和职位，它是做事的普世方法论。
来自Chat GPT有关供应链管理十个三角关系
很有意思的回答！我相信供应链管理中会有无数的三角关系，如果读者想到了供应链管理中任何有趣的三角关系，可以在评论区私信分享
文：希雅
数字化时代的企业与供应链思考与探索，
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