组织花费数月时间规划流程、开展改善活动或记录纠正措施，却只能眼睁睁地看着员工悄悄回归“老路”，改进也就不了了之了。领导者感到沮丧，团队失去动力，质量也被视为又一个过眼云烟的项目。
被忽视的因素是变革管理。质量管理侧重于系统、标准和流程，而变革管理则侧重于人——他们接受新工作方式的准备程度、意愿和能力。没有它，即使是最优雅的解决方案也无法扎根。
质量举措中的盲点
所有主流质量框架——无论是精益生产、六西格玛、ISO 还是波多里奇质量标准——都假设改进措施一旦被证明有效，人们就会采纳。但采纳并非自动发生。单靠数据无法克服对中断、失控或“一切都会过去的”的担忧。
变革管理提供了缺失的桥梁。像科特的“八步法”或Prosci 的 ADKAR 框架这样的结构化方法，为组织在转型过程中如何准备、吸引和强化员工提供了规范。对于质量专业人士来说，这是一个熟悉的领域：这两个学科都依赖于结构、流程和证据。
行业案例：从怀疑到采用
几年前，我曾与一家保险公司（保诚）的客户服务团队合作开展一项流程改进计划。技术层面上，我们做得不错。我们简化了工作流程，减少了错误，并缩短了响应时间。但这项努力取得成功的关键不仅仅是流程本身，而是员工接受变革的方式。
我们投入大量时间倾听一线员工的诉求，在重新设计过程中建立主人翁意识，并培养同事间的共识，以强化新实践。这种转变并非强制，而是自然而然地被采纳。
证据来得出乎意料。另一个部门——供应商关系部门——曾公开表示怀疑，甚至嘲笑客户服务团队的努力。但当他们看到改进不仅取得了成效，而且还取得了可衡量的成果时，他们邀请我们加入他们的团队。怀疑变成了需求！
这种连锁反应之所以可能产生，是因为变革“根深蒂固”。如果没有人为因素的推动，流程改进就只是暂时的。
质量专业人员是天生的变革领导者
质量专业人员已经具备引领变革的良好条件。他们跨职能工作，全面了解系统，并拥有指导团队解决问题的经验。然而，通常缺乏的是系统性地解决人性化问题的语言和方法。
例如：
• 根本原因分析与识别阻力驱动因素的需求相一致。
• 纠正措施与变革中的强化机制相一致。
• 流程图反映了人们从旧习惯过渡到新实践所经历的历程。
通过扩展他们的工具包以包括变更管理，质量专业人员从合规执行者转变为转型推动者。
前进的道路
质量的未来不仅取决于技术的严谨性，也取决于建立信任、引导行为和维持变革的能力。精通这两门学科的专业人士将带来持久的成果，而忽视人性化的人则可能陷入反复的挫败循环。
那么质量和运营专业人员如何开始增强他们的变革管理能力呢？
学习框架：熟悉一些知名方法，例如科特的“八步法”和 Prosci 的 ADKAR 模型。两者都提供了结构化的方法来思考准备度、采用度和强化度。
寻求培训或认证：考虑参加变更管理方面的正式培训和认证（例如 Prosci、ACMP）。虽然这些培训和认证并非强制性的，但它们提供了通用的语言、可信度和行之有效的实践，可以补充您的质量工具包。
小规模实践：首先将变革管理要素整合到现有项目中——利益相关者分析、沟通规划、强化活动。即使是小型实验也能证明技术方案失效与有效实施之间的差异。
发挥你的优势：作为质量专业人员，我们已跨职能部门开展工作，并影响着整个企业的流程。我们可以利用这一优势，帮助领导者和团队认识到，可持续的成果取决于流程改进和人员采用。
整合变更管理是质量专业人员拥有独特的优势，可以引领这一进程。