一、必须做终端
白酒行业有三种企业：
一是不做终端等死；
二是做终端找死；
三是做终端盈利。
不做终端，把货卖给经销商、而没有相应的终端支持，产品就进不了主流终端，就成不了市场的主角。
不做终端，企图通过电商实现直销，企图通过后备箱工程、贿赂推广，企图依赖人脉做“圈层营销”---种种努力，都将是“边际效益递减”，开发越来越慢，维护成本越来越高，价值越来越低。
要业绩，首先就要丢掉“不做终端也可能成功”的幻想，坚信“不做终端必死”，坚信一切企图绕过终端的想法，都是投机取巧，都是以自作聪明开始、以偷鸡不成蚀把米结束。
二、终端营销的关键是“成本策划能力”
1、战术不神秘，战术背后的成本经营，才是关键
终端营销的战术，到1998年的“红桃K时代”，可以说就已经到达完备了。
红桃K在可口可乐的基础上，建立了以终端为枢纽的“整合营销传播”的营销体系，包括终端店的产品陈列、张贴画、柜台贴，包括“终端管理员”的岗位设置，以及相应的首推率管理、一般客情管理等技术；包括终端视觉形象与公交车贴、墙标等户外广告的呼应，社区促销、义诊与电视媒体、报纸软文--
总之，终端营销，到红桃K，战术已经大致完整。
红桃K企业失败后，部分团队转战舒蕾，转战美的----营销技术虽然还在发展，如舒蕾对终端陈列工具的创新，但是，已经难有根本突破。
但是，战术无论怎样完美，都不能保障企业的成功。
因为，任何战术的实施都是有成本的；不同的策划、不同的管理，成本与收益是迥然不同的；
掌握战术并不难，掌握战术实施背后的成本经营技术，就不那么容易了。
3、白酒终端营销的核心是终端人员技能、人员形象、人员品牌。
中低端白酒没有忠诚度，产品的性价比几乎同质化。
“包装设计+巧妙价格+商超自然销售”的道路越走越窄；而广义的终端推介，终端人员的影响力，是消费者选择的关键。
高端酒的品牌利益中，“服务”、“人脉综合利益”的权重越来越高。知名度、政府批文等的意义正在下降，所以才有圈层营销的大行其道，才有“生命中的那坛酒”的异军突起。
4、终端营销相关人员，是极高的成本投入
实体店对付电商的主要武器是人员品牌，人员对消费者的凝聚力。
终端管理团队、终端促销团队、终端策划团队，都是成本，都是费用。
投入不一定有回报，小投入未必没有大回报。
商超人流量下降、促销员被商超挪用，还有经销商谎报人数，两者相加，使90%的企业，在商超的促销员投入流于形式；
酒行等零售场所，人流量小，几乎不可能承载促销员费用；甚至不能承载终端管理人员的交通费用。
消费者自带酒水，以及白酒在餐饮系统总消费的下滑，以及促销消耗的急剧上升，以及促销投资的同质化，导致餐饮促销很可能成为费用陷阱。
5、终端营销策划的核心不是战术策划，而是成本策划
怎样降低成本，或者说怎样提高成本投资的收益？
曾祥文在1999年担任成都海浪乳业营销总指挥时，提出“粘性促销”，就是华西、光明等竞品的促销是卖货，由于乳品价值低、销售额不可能弥补促销费；而双叉奶是“卖会员资格”，顾客买1份奶、就等于订购了1年！
双叉奶在成都创造了奇迹：投资回报率比华西、沙河、阳平的等竞争对手，都高出几百倍！利润总额接近华西。
2001年为广东水井坊服务时，曾祥文在总经理姜杰的支持与启发下，制订了《核心终端战略》，创意了“品牌体验场”“跳出终端做终端”等一些列战术。
这套理论，还服务了烟台长城葡萄酒等企业。
北京盛初公司在核心终端等理论的基础上提出了盘中盘模式，就是核心餐饮店重金买断，宁可亏损也要做透，再通过大盘的热销而摊薄核心终端的成本，有效解决了终端营销入不敷出问题。
2006年，曾祥文再提出“双终端营销”，在盘中盘模式的老家合肥实施。其中的部分技术得到验证，如，安徽沙河王等弱势品牌“在被竞争对手买断的酒楼做团购”，就为企业降低了酒楼进场成本，提高了促销效率。
该模式一个月内与合肥100家左右中高端酒楼签约，使实施盘中盘技术的企业处于劣势。曾祥文总结出了《进场费战略》、《飞越收费站》等技术。
该模式的部分技术（仅仅是进店部分）被上海神仙酒厂运用，在奉贤、南汇的成功率高达50%。
有鉴于此，盛初在盘中盘模式中增加了“消费者盘中盘”，增加了对“在别人的终端做团购”的抵制力。
曾祥文则把“双中端模式”与“高价竞争”技术相结合，以更高的价格来摊薄成本。
为海南正业中农农药提价，从而提升销量100%；为山东中烟工业公司塑造了儒风泰山等高端品牌；为南京、合肥的果汁企业提价300%，销量也紧跟着急剧上升。
2013年曾祥文回成都服务“12海矿泉水”，继续走“高价格、高促销”的策略，价格高出法国依云1倍。专注于麓山国际等最高端社区、金万汇等最高端幼儿园，部分高端KTV店；联手北京老舍茶馆等企业，辐射高端茶艺馆-----，
总之，不做终端等死；
没有相应的技术，不能降低成本或提升成本投资的收益，人云亦云地做终端，那是找死。
三、终端战略
战术是招数，战略是运用招数的“内功”，包括内功修炼、内功运用等。
1、品牌塑造
一部分企业不敢做终端，因为做终端似乎要拼消耗，如买赠的力度，堆头、路演，人员促销--
另一部分企业钱多人傻，勇敢砸钱，于是穿上了终端消耗的红舞鞋，朝着亏损的道路迅跑、不死不休。
跳出终端消耗的唯一途径，是塑造品牌，把品牌作为凝聚终端资源的工具，而不是拼产品的品质、价格。
我们经常能看到，同样的买赠，品牌力越强、对消费者的吸引力越大；或者说，达成一定的销量，品牌越强、对促销力度的依赖越小。
可是，多数企业，不知道终端投入产出的关键不在战术，而是战术之外的“品牌”
2、终端布局
导向清晰、思路严谨的终端布局，能大幅度降低终端运营成本，提高效益。
布局分为三个层面：地理布局、时间布局（进入终端的先后顺序、节奏等）、业态布局。
终端的选择，终端的地理布局、时间节奏布局、竞争布局，销售终端、消费终端与品牌推广终端的布局，终端促销5大资源的匹配，终端之间、终端与各式消费者之间的联动与连动，等等等等，都是必须站在战略高度来识别、以战略工具来管理的。
渠道战略
终端激励的结构差异化、对象差异化，终端合作模式的创新，等等，任何一点都可能降低成本、提高收益，甚至取得核心竞争力、颠覆行业结构。
如早年安徽酒的酒盒里的美金，江口醇诸葛酿在广东的打火机，水井坊的精美小礼品----
四、终端管理
很多企业有终端管理，但管理成本高昂，或（和）管理流于形式。
我们认为，终端管理的前提是“终端质量”。
先说断、后不乱，每个终端营销方案，都先制订质量系统，然后各方参与者共同评价、共同制约。
营销质量管理由科特勒咨询集团高级顾问徐筠先生提出，我们在为山东中烟工业公司服务时第一次全面实验。获得成功。
这个系统，帮助我们事前评价从业务团队到经销商到终端店员的质量，事后科学评估每个环节的价值，是企业的激励资源能发挥最大的效率。
我们认为，业绩是由两个驱动力为主而上升的，一是营销战略战术创新，二是营销管理、其中主要是激励管理创新。
我们率先发明的质量管理体系，能使终端营销成本更低、效益更好。
以质量管理为基础，辅之以促销团队管理模式的创新，建立单兵战斗力第一流的促销团队，这样，竞争优势就更加全面了。
电商兴起，微信、微博兴起，丰富了终端营销的内容，但是，终端营销并没有过时。
不仅没有过时，反而更加重要。
作者曾祥文，四川一诺品牌管理公司董事、顾问，科特勒咨询集团高级顾问。
