2015年，亿滋中国遇到了前所未有的困局。执行“喜马拉雅”计划，削减销售人员；上海工厂转产，以降低成本支出；乐之、富丽减产，缩减业务板块……从年初以来，亿滋在中国动作频现，陷入“减产、减员、减SKU”的局面。同时，饼干行业也面临增长乏力。那么，究竟是亿滋本身出现了问题，还是整个饼干行业陷入衰退、下滑局面呢？
最近一段时间，在中国市场不断调整步伐的亿滋成为了行业关注的热点。通过深入调查采访记者发现，亿滋的问题并不是今年才有的，“喜马拉雅”计划也并不是表面上的裁员那么简单，完善的外资管理模式反而成为了亿滋的短板。此外，这两年亿滋的市还面临着着其他问题。风光过后的2013 年成为了亿滋在中市场的转折点。
对市场估计过于乐观，
2013年的两次压货埋下隐患
2012 年无疑是卡夫在中国最为风光的一年。不仅奥利奥在上海外滩举办了百岁生日派对，而且在2012 年上半年，卡夫在中国市场的增长率达到了30%，增速远高于全球5%的速度，成为卡夫全球最出色的市场。
2012年10月，卡夫的中国市场完成了业务拆分，正式更名为亿滋中国。伴随着中国市场的成功和业务拆分而来的是人员、品类、产能的不断扩容，对中国市场的乐观和自信充斥着整个公司。也就是在这时，危险的种子正在萌发。
由于2012 年中国市场表现出色，亿滋依旧按上一年的增长情况，为2013 年的中国市场定下了超高目标。2013年3月，亿滋中国市场换帅，前总裁离任前对中国经销商的仓库进行了一次压货；2013年5月，新的中国区总裁上任，为了取得业绩开门红，又对经销商进行了二次压货；再加上全年的超高任务目标，2013年前两个季度，亿滋的经销商基本上是在压货中度过的。
频繁且大量压货的严重后果很快显现了出来。亿滋旗下饼干在商超、大卖场等现代渠道占有很大市场份额，而商超、大卖场只要保质期在前1/3 的产品，因此造成大量产品滞销。由于库存过剩，为倾销临期产品，许多经销商开始大规模的以低价甩货，在商超、大卖场大搞促销活动，而流通渠道也是倒货、窜货现象不断，市场逐渐陷入一片混乱。
就这样，时间来到了2013年下半年，发现问题的亿滋开始调整步伐，不过管理制度完善且在欧美市场发展成熟的外资企业，想要在中国“调转船头”却并不那么容易。
2013年，经过两个季度的压货，经销商的仓库已无力承受更多的产品，为了将产品出手，他们用尽了方法，市场也陷入混乱。然而，亿滋想要调整这种局面却是困难重重，这一年也成为亿滋在中国的转折点。
作为外资企业，亿滋中国区高层基本上都来自国外，他们所熟悉的也是国外企业和市场的运营模式，对中国市场了解并不深刻，换句话说，在运营中国市场时亿滋的方法不太“接地气”。
首先是销售目标的制定规则。中国这两年饼干市场变化十分迅速，终端可以说是瞬息万变，有些企业甚至已经按月来制定销售目标，而亿滋却依旧是以年为单位制定任务，当市场急速变化时，这种业绩制定规则自然是调整困难、反应迟钝。
其次是亿滋在中国的管理层级的问题。据经销商介绍，亿滋在每个地区都设置了区域经理，区域经理的设置并没有错，问题在于区域经理的权利过大。湖南经销商孙冠博告诉记者：“亿滋的区域经理权力很大，压货、收款、交涉都需要通过他们，有时候市场出了问题他们并不会向上级汇报，信息沟通出现断层。因此，亿滋的高层对中国市场情况并不了解，经销商和市场的问题就得不到重视和解决。”这个观点也在其他经销商那里得到了印证，江苏经销商杨宝东表示：“亿滋的区域经理和总监都是很清楚市场情况的，2013年亿滋在市场上出现的问题他们都知道，但外资企业管理层级冗余复杂，加上瞒报，上级无法了解真实的市场情况，调整起来自然也就比较困难。”
最后是外资品牌产品的利润问题。外资企业在中国一直以来都比较强势，产品虽然销量大，但利润却不高，再加上现在的市场行情变化，经销商的管理经营成本越来越高，利润空间越来越小，许多小区域、实力弱的经销商都已经做不下去了。产品结构调整势在必行，可这种
调整短时间内难以见效。
在记者采访过程中，不少经销商都表示，亿滋作为全球的食品巨头，无论是产品品质、行业口碑还是人才储备都是一流的，但它众多的管理规则、超强的理论性在急速变化的中国市场并不适用，完善而复杂的管理模式让亿滋面对市场变化时反应迟钝。
发现市场问题的亿滋开始进行调整，2013年下半年，亿滋开始减少对经销商的压货，可市场乱象已经造成，再加上复杂的外企管理模式，这次乱象的后遗症一直持续到了2014年。然而困扰亿滋的并不仅仅是混乱的市场，近几年屡次推新不力，也令亿滋的处境更加艰难。
近年来，消费者偏好转移，夹心饼干市场份额逐渐下滑，为了挽回市场，亿滋开始推出更多新品。2008年，卡夫完成对达能饼干业务的收购，王子、优冠、闲趣等品牌正式归入卡夫名下，随后，卡夫开始对这些品牌进行大刀阔斧的改革。王子饼干推出了多种新型包装，优冠进行了提价，可惜的是，这些改变并没有将王子、优冠的市场份额扩大，多种规格包装的产品反而分散了其推广精力，产品市场占有率开始下滑。
作为咸味饼干的代表，闲趣在市场的表现一直不错，尤其是旗下香葱味饼干，在北方多地区很受欢迎，卡夫接手后却将这一受欢迎的口味砍掉，推出牛肉、番茄等新口味，事实证明，卡夫这一举措失误了，新推出的口味再也没能创造香葱味的辉煌，一直在边缘徘徊。
屡次推新不成，亿滋终于将目光放到了超级品牌奥利奥身上，接连推出金装奥利奥和巧轻脆，这两款新品的上市终于给亿滋的饼干业务带来了短暂闪光，然而，光环却是牺牲了其他品牌的销量换来的。杨宝东告诉记者：“金装奥利奥上市后的确为亿滋挽回了一些颓势，可是却破坏了奥利奥黑色装在消费者心中固有的经典形象，造成消费认知混乱。另外，金装奥利奥外形和王子饼干十分雷同，金装奥利奥上市后王子的销量受到了很大冲击，自家产品在市场上对打，令双方都有损伤。”
市场混乱、推新不力，亿滋逐渐挺不住了。数据显示，从2012 年到2014 年的这两年，亿滋在中国饼干市场的占有率从巅峰的15.1%下降到13.6%。为了挽回市场，亿滋开始了更大的调整。
裁员、转厂、实行大经销商制，
亿滋进入全面改革期
市场表现大不如前，亿滋总部终于坐不住了，在中国市场开始大刀阔斧的改革。
2014 年7 月，拥有丰富快消品管理经验的马儒超出任亿滋中国区总裁。亿滋国际首席执行官艾琳•罗森菲尔德也期待马儒超能够把中国业务重新带回增长轨道。而马儒超也没有辜负艾琳•罗森菲尔德的信任，上任不久就采取了一系列措施来挽救中国市场。
首先是从2014 年下半年开始执行的“喜马拉雅”计划。外界传言，喜马拉雅计划的目的是削减销售人员来降低公司开支。在采访过程中，已经执行过喜马拉雅计划的江苏地区的经销商杨宝东告诉了记者其中的真实情况。
据杨宝东介绍，喜马拉雅计划中裁掉的销售人员很大一部分都不是亿滋自己的员工。“其实亿滋在每个城市只有两名业务经理是自己的员工，这次喜马拉雅计划会裁掉其中一人，这种做法是好的，因为根本用不了两个人，他们还有可能思路不一样起冲突，有些地区还出现过贪污情况。辞退一人就避免了多头管理，对规范市场、节约成本有很大帮助。”杨宝东如是说。
至于外界传言的亿滋把销售人员划归给经销商一事，杨宝东告诉记者：“划归给经销商的业务员基本上都不是亿滋自己的员工，而是之前从第三方聘请过来的人，现在公司要降低成本就要把这些人还回去。如果经销商需要，就留下他们并提供办公室和宿舍，一起做市场，不需要就直接退还给第三方。”
随着喜马拉雅计划如火如荼进行的还有亿滋上海工厂的转移。今年8月初，有媒体曝料，亿滋位于上海的工厂“面临关停”。对于这一举动，亿滋方面表示：“这是为了优化公司的供应链，上海工厂部分产能将转移到苏州工厂，所需的劳动力也会相应减少。”按照亿滋的说法，上海转厂只是为了资源优化配置。关于这个问题，记者也从行业人士那里得到了印证，上海三辉麦风食品有限公司销售总监陈彦表示：“亿滋上海工厂设备较为老旧，生产成本较高，将其转移到设备更新、生产能力更强的江苏工厂，不但能够节省成本还能提高产能，这种调整是正确的。”
除了对销售人员和生产线的调整，亿滋还把目光集中到了经销商身上。据了解，2015 年亿滋制定了五项计划进行市场改良，分别是调整销售目标、加强市场管控、清理代垫费用、保持产品新鲜度和开展大经销商制度。前四项任务的重点在于密切关注经销商的仓库，经历了2013 和2014 两年的市场混乱，亿滋开始着手解决经销商的库存和代垫费用，让市场重新回到良性轨道。
大经销商制度的目的则是为了解决产品利润低的问题。作为一线品牌，亿滋也存在着销量大、利润低的问题，前两年亿滋曾开发过县级经销商，招揽了不少市级经销商的客户，但由于经销商运营成本上涨，许多实力较弱的县级经销商无力操作产品，亿滋也开始调整步伐，取消实力较弱的经销商代理权，转而支持实力更强的经销商去辐射更广阔的市场。据广东经销商刘东文介绍，不止亿滋，这也是许多一线品牌应对市场变化、调整产品结构都在采用的方式。
入华30 年，亿滋正在面临着前所未有的挑战，这种挑战来自亿滋自身的管理问题，同样也来自行业的衰退。在经历了前几年的快速发展，随着消费者偏好转移，饼干行业增长开始放缓，然而在这种情势下，饼干行业依旧有新的动力在牵引。
来源：糖烟酒周刊食品版，转载请取得授权并标明出处。
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