虽然现在经销商老板们都注册了公司，也像模像样地设立了部门，分出了一个个的办公室，有中层干部，也建立了规章制度，但整个经营和管理的核心方面却依然停留在批发市场的水平。通俗点说，就是个公司的“壳”，个体户的“芯”。现在，上游的厂家和下游的终端都在变，若经销商只是有个公司的“壳”，也没什么用处。作为经销商老板，在进行公司注册之后，接下来所要做的，就是要进行深入的公司化改造，真正实现公司化运作。从而实现与外部合作机构的有效对接，为下一步实现网络化、系统化、流程化、标准化的发展方向打好基础。
那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢？笔者在这几年的工作中，帮一些经销商公司进行公司化改造，从中总结了一些经验，也发现了一些问题。
1．端正公司化改造的意义
公司化改造要真正地能与外部厂商对接，完全以实用为出发点，以与上下游的有效对接作为目的，不能整成形象工程。
有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌……华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造，最终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。
2．罗马不是一夜建成的
有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来投入使用，解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之，是个循序渐进、前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日左右。同时，即便是相关的系统方案出台后，还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果，大约要在一两个月后才能逐步体现出来。
3．不能闭门造车
公司化改造是个专业的活，需要涉及到不少专业面的东西，有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历，对现在企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是“心有余而力不足”，没准最后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程。预期的目标没有实现，反而赔进去不少。所以，在经销商公司进行系统化改时，若涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长或熟知的情况下，应请教专业人员，确保整改方面的科学性和系统性。即便需要额外花些费用，也是划算的。
4．从什么人开始
公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢*
A：新观点上的接受和理解，不要固守着过去的那些老观点不松手。
B：从规范老板自己的言谈举止开始，让员工在直观上看到老板的变化。
C：做到在言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者心里是怎么想问题的，老板实在无法做到换位思考。有些时候，老板按照老板的思维模式说出一些话来，自认为很正确，但在员工听来，却是很刺耳和可笑的。
5．从哪个部门先开始
稍微有些规模的经销商公司里，基本可分为四个部门，分别是：业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门，按道理来说，行政后勤、财务及仓储配送都是围绕着业务部门服务，好让业务部门很好地对外部客户开展业务工作。但在实际情况中，业务部门往往很难享受到这些内部服务，反而还得处处迁就这些非业务部门，再加上在外面还要受客户的刁难，业务人员是两头受气。所以，在公司化改造中，先要从强调非业务部门对业务部门的服务开始。
6．从哪些工作开始
要想实现良好的改造效果，在改造工作的起始阶段，让员工产生兴趣是关键所在。所以，在首批改造工作中，不要涉及到较为严肃的内容，例如规章制度、考勤、业绩考核、扣罚项目等等。总而言之，会引起员工抵触的工作先不要去抓，而是先从生活层面开始，从针对员工的人性化管理措施开始。例如购置一些方便员工生活的设备（饮水机、微波炉、冰箱），增加一些常用药品，方便员工取用，雨天的雨伞借用等等。这些人性化的措施，花钱不多，但却能让员工感受到公司的温暖和内部服务，届时老板再明确，这也是改造中的一部分，从而引导员工对后续改造项目的兴趣和接受度。
7．整顿的前提是清理
再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，先要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理，让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。
具体清理的项目：
*文件档案
*办公室内务（墙面整洁和个人办公室桌面的整洁）
*办公设备和办公用品的集中放置
*仓库的整理和绘制库位图
*客户抱怨的汇总
*客户不结款的理由汇总
*业务分布状况的图表化显示
*业务人员每周行程计划的图表化显示
*各部门当前工作流程的图表化显示
8．能量化的东西尽可能量化
在经销商公司里，员工数量一旦超过八个，内部扯皮的事情就多起来了。人之所以会出现扯皮的状况，就是因为没有证据，或是说没有量化标准。解决扯皮问题最简单的方法就是把所有的工作和流程进行量化。当然了，在进行公司化改造起步阶段，把所有工作全部量化是不可能的，但可以把其中一些较为简单的工作进行量化，例如：
*内部传递信息时，要求对接双方进行书面说明并签字
*采用指纹考勤机，而非传统的打卡机
*业务人员统计每天的实际销量并在当日公布上墙
*在员工与上级主管之间，互相交代或是告知的工作事务，双方均需保持记录，以便核对
*各部门在接受工作任务时，必须明确答复该工作在几个工作日内完成，此答复需上墙公布
9．员工座谈会
在开展公司化改造的起步过程中，老板要与员工进行多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西，这样会让员工认为老板又在闷头设计什么新的整人策略之类，从而产生一些警惕和抵触情绪。同时，在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及到业务安全的改造工作，最好还要进行小范围的试行。
10．完善内部安防及监控系统
安全是企业基业长青的前提，但是这些年来，经销商公司遭受的盗窃、水火之灾、帐款恶意拖欠等意外事故比比皆是。追及原因，主要是老板缺乏公司的内部安防意识，缺乏相关的安防设备所导致的，在进行公司化改造的起步阶段中，把安防方面的工作落实，具体内容包括：
·仓库、财务部门的防盗报警设备
·重要部门、办公室、仓库的监控摄像头
·消防器材的添置
·应收帐款的公布和风险评估
·电路、煤气等管线的定期检查
以上几点内容，虽然没涉及到经销商公司的核心业务，但这些都是为了核心业务改造所做的铺垫性工作，且执行简便，投入费用较少，作用效果明显。另外需要注意的是前面所提到的几点误区，要特别引起重视。否则，前期的指导思想和出发点出现偏差，将对后期的改造工作 带来不少麻烦。
生意的发展，首先是安全可控，目标规划清晰，然后是内部管理和外部经营的有机结合，确保健康的可持续增长。
商贸公司在早期起步阶段，主要是以销售工作为导向，后台建设工作相对较弱。生意规模发展到一定程度后，来自后台的制约因素开始逐渐显现，尤其是体现在人事管理、工作效率、营业效能、客户管理、仓库车辆、成本控制、内耗浪费、甚至是员工作案等等方面。当然，老板也一直在试图解决，自己摸索方法也好，外部引进技术也好。诸如激励、股份制、积分制、企业文化、团队精神、企业愿景、绩效考核、标准量化、企业自转等等。不过，这些整改措施在进行导入后，实际效果往往不佳，员工的接受度较差，或是虎头蛇尾，很快又恢复原样，甚至还会出现反作用。
也许不是解决方案本身的问题。况且，经销商公司的管理和运营也不是高科技，解决方案的效果不佳，更多只是解决方案与经销商的实际特性之间没有很好的贴合，再有就是外部解决方案在导入方面缺少一些铺垫和策略，直接导入，没有考虑到员工的接受习惯，从而出现冲突。毕竟，严格来说，大多数经销商公司还不是企业，当然也不是简单的个体户，而是处于两者之间的一种状态，俗话说就是公司的壳，个体户的心，有其独立的运营和发展模式，在后台管理方面及员工团队方面，也存在一定的特性，并非是来自先进企业的管理模式一定能适应的。
本课程针对经销商公司的实际特性，基于当前所出现的各类问题，分析问题背后的根本原因，尤其是员工群体的实际状况，在此基础上，再来提出对应的解决方案。
这不是一个传统的讲述型课程，而是对具体的解决方案，分别提供了具体的执行说明书，并且配套了实物执行工具，更为关键的是，在经销商的实际落地执行过程中，我处将有专人保持跟进，对于执行落地过程中所出现的技术问题，将保持及时的技术辅导。
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