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经济学家吴敬琏关于渠道的看法是：“甭管卖芯片还是卖土豆片，只要能赚钱就行，其中效率最大化是最本质的。”对于经销商而言，渠道是最重要的资源，也是经营效益的最大源泉，那么应当如何向渠道要效益？总结起来，经销商必须考虑以下七种战略要素：
战略要素一：畅通。
畅通是渠道诊断的重要依据，其中有几项核心指标：毛利、库存、收付差，而这些指标会直接反映在经销商的现金流上，并最终影响整个渠道的畅通。
以一家销售额28亿的服装上市公司为例，其存货达到7亿，并拥有1300家直营门店，请问该公司的渠道畅通吗？再比如，一个半年销售额7亿的公司，存货中原材料1亿、产成品1亿、应收账款1亿，那么这家公司还能继续维持下去吗？或许我们应该问：还能维持多久？
战略要素二：高效运转。
渠道的畅通能够保证经销商顺利消化库存，同时拥有较充沛的现金流，而库存的高速周转，则能使经销商最大限度地调动手头上的资金，并提高渠道资源的使用率。
假如一个经销商对产品投入的流动资金是100万，每年的固定成本包括：人员8个（平均年薪4万，为32万）、车辆3部（车辆的损耗、油费、修理要花去12万）、仓储（每年要有5万的支出），加上其他费用5万，合计54万。毛利按8%计算，那么就可以推算其资金回报率：
一年周转12次：
年销售额1200万
年毛利：1200万×8%=96万
年纯利：96万－54万=42万
资金回报率为42%
同理，一年周转6次的话，那么不仅没有盈利，还会亏损6万。只有当周转次数达到6.75次以上时，经销商才能突破盈亏平衡点，实现盈利。
战略要素三：高速发展。
对于经营快消品的食品经销商而言，其增长速度必须跟上消费者购买需求的增长，换句话说，一个消费者这个月喝了30瓶饮料，其中有10瓶是你的，那么下个月呢？如果他要喝60瓶，你就必须保证至少卖给他20瓶。
这仅是从微观的角度分析，从宏观的角度讲，经销商要跟上中国经济的发展速度，确切地说，要与食品行业的增幅保持平衡。这是一个大鱼吃小鱼的时代，经销商必须保持快速、稳定的发展势头，才能在行业竞争中脱颖而出。
战略要素四：高效覆盖。
铺货率体现了一个经销商的区域影响力，而要想实现产品“无所不在”，经销商必须让每个销售人员负起责任。何为高效覆盖？首先，要买得起，让消费者购买的同时感觉到物有所值；其次，买得到，铺市后的见货率要大于80%；最后，乐于买，让产品由被消费者接受升级为被偏爱。
经销商要想实现高效覆盖，必须调动起二批商的力量。“经销商→二批商→终端渠道”的分销模式，可以大大拓宽渠道覆盖面。
战略要素五：融资。
向渠道融资，可以很好地解决企业发展过程的资金问题。娃哈哈年度订货会可以预收80亿，在平时运作时给经销商1%的利息。厂家可以这样做，经销商为什么不可以呢？当一个经销商有成熟的分销体系后，可以发挥其融资的功能，利用政策调动二批商的资金，从而有效避免二批商的欠款问题，减小自身的资金压力。
战略要素六：分散风险。
经销商要想规避经营风险，最重要的是实现平台化操作，让与自己相关联的合作方共同承担经营风险，或者说，使大家成为利益的共同体。上面所谈的融资就是一种分散风险的做法，关键就在于经销商能给合作方开出什么样的条件，吸引对方去共享资源、分担库存和资金风险。
战略要素七：信息流。
渠道除了承载物流、资金流之外，还承载着大量的信息。比如，通过终端数据的分析，经销商可以掌握竞争对手的促销方式、促销政策、推新状况，提升对二批商的掌控力，可以知晓同类产品的走势，不仅能及时收集信息，还能准确地做出预判，先发制人。最终成为渠道竞争中的常胜将军。人员负起责任。
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