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经销商普遍都经历过“寻找产品”的困难，甚至还有更恶劣的情况——不得不通过非商业手段，但是我们有没有想过为什么被迫这样做？既然企业与经销商是平等的经济利益共同体，为什么经销商没有话语权去决定我们彼此的合作关系？原因是经销商在合作中缺乏独有的核心能力。
经销的商业本质：渠道割据与终端制胜
经销商首先要认清楚自己的存在价值，或者说什么是经销，经销的商业本质是什么，是什么在决定商企之间的合作地位和关系，进而顺应经济规律与趋势，掌握我们经销商自己企业的命运。我们不需要期待获取向企业施加压力的能力，我们只需要思考如何获取企业尊敬的能力。
坐地生财——良好的渠道关系。对于经销商来说，良好的渠道关系就是资源，就是话语权，就是竞争力。这种力量使企业无法通过别的方法超越与替代，也是经销商坐地生财的资本。换句话说，经销商要有属于自己的地盘，企业要想成功打入某一区域市场，就必须通过经销商的渠道关系才能实现，这正是经销商最大的价值所在。
品类垄断或品类领先——优秀的经销能力。光有地盘还不够，经销商要用自己构建好的分销渠道，做一个其他人都做不过自己的产品品类，做一个最后在当地能够形成“品类垄断或品类领先”的产品代理生意。只有做到区域内某个品类的第一，经销商在同行间才更具竞争力，才能获得企业更多的青睐。
区域布网——优秀的公司运营能力。俗话说，得终端者得天下，构建完善的终端网络，是对经销商运营能力的最大考验。如何开发和维护终端客户，如何协助分销商打开外埠市场，如何不断提升自己的物流、配送能力，这些都是经销商实行公司化运作后，必须一一解决的问题。
总结起来，经销商的商业本质就是渠道割据和终端制胜，前者体现了经销商的核心资本，后者是经销商的核心能力。随便掌握一个，经销商的生意会很轻松，同时实现掌控两个，经销商就不单是轻松获利，而是开始获取超额利润，与企业谈判合作也由弱势变成平起平坐。
经销大生意：掌握六大取胜原则
聚焦原则。什么是聚焦原则？简而言之，“做少就是做多”。具体说来，就是坚持单品项冠军思维和坚守有限品类。伤其五指不如断其一指，单品牌、单产品、单渠道突破是小生意的养生之本和成长路径，三十余年的改革开放已经使得中国的大部分市场细分化，与其赔本谋求大而全，不如成为一个区域、一个消费人群、一个渠道、一个品牌、一个产品的领先者。经销商要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是做大生意的真谛。
品牌歧视原则。经销商一定要明白，选择大于努力，不是所有的品牌都是经销商的生意。选择适合经销商自身发展的战略品牌，会带动经销商实现跨越发展，为此，经销商对要时刻清楚自己需要什么样的产品，同时将其他与此无关的品牌过滤掉，即使那个牌子的名头很大也不予考虑，这就是所谓的“品牌歧视原则”。
相对大资本原则。当你在你所在的领域里是绝对第一的时候，幸运就会跟随着你，任何事情都会变得容易；而当你进入新领域，或不再是第一的时候，就会发现整个世界和你作对。做第一容易，做追随者难，然而，当你成为第一的时候，就要不断思考如何去保持第一。不管怎样，经销商首先要成为所在领域的老大，到那个时候，你发出的声音能够盖过所有人。
对冲周期原则。假如把经销商的生意比作卖伞，那么可能只有在下雨天的时候，经销商才有生意做，而第一个想到卖遮阳伞的人，不管晴天还是下雨，总会有人来买自己的伞。经销商始终要牢记，只有淡季的产品，没有淡季的生意。同一个终端，春夏卖果冻，秋冬卖糖果，经销商要做的，就是把这两种产品都拿在手上。
管道第一原则。管道的长度和宽度就是经销商的强度和高度，先集中做管道的长度，也就是代理渠道的长度，再逐步拓宽它的宽度，也就是渠道的种类。渠道是经销商的根本，代理渠道的长度与宽度，决定我们经销商的强度和高度。经销商要想把生意做大，首先要做的就是经营好自己的渠道，基础打得越牢，生意做得越好。
标杆边界原则。标杆渠道影响范围的大小，就是经销区域边界的大小。当你在一个渠道里站稳脚跟的时候，往往下一个渠道的商机会自己主动找过来，代价很低，甚至是免费邀请你去做生意。在家乐福、沃尔玛获得优质供应商资质的经销商，很容易进入其他商业系统，也很容易获得企业额外的费用和投入支持。既然如此，我们就应该深刻地理解“标杆边界原则”，主动用建设“标杆渠道影响力”的视角，去界定和拓展我们经销区域边界的大小。
文：糖烟酒周刊
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