经销商转型路径之六：品牌化
没有品牌，没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。
这里的品牌化发展，是指经销商如何打造商业品牌与商业地位。
关于经销商品牌化发展问题，已经不是什么新鲜话题，老生常谈。但对许多发展中的经销商来说，究竟如何进行品牌化经营和运做，依然很模糊甚至存在着很大的困惑。
一、经销商品牌化发展离不开核心竞争力的定位
经销商进行品牌化运做时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心竞争力的清晰定位能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的、差异化的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。
下面我们来分享几个案例：
案例一：
河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是因其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐总面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”。徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为“五粮液”、“茅台”、“剑南春”、“泸州老窖”以及区域名酒品牌的特约经销商。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。
案例二：
合肥喜庆坊婚经营模式与核心竞争力就是围绕婚宴市场展开。喜庆坊总经理张智春是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。
对于成功的公司，成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴。对于上述成功的公司，有三个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出，成就商业品牌；第三是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势，谁就能快速成就品牌的影响。
二、经销商的品牌化发展离不开名牌产品的助推
对于商贸公司来说，品牌化发展的进程中脱离不了产品品牌。占住大品牌、地方强势品牌。大品牌会带来很多无形的价值，譬如：创新的品牌经营模式、优秀的管理方法、广阔的人脉关系、无限的网络资源等，所以有机会做大品牌、跟大企业合作，就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏、受点气也不要放在心里。和大企业合作有两大优点：一是市场稳定，不必担心出现大起大落；二是大企业的管理规范，不会坑害经销商。尽管大品牌的厂方代表可能趾高气扬，这些都不值得计较。行业内有种说法，非常值得思考，“不跟厂家做不大，跟着厂家不赚钱”。而事实上，不跟厂商的确做不大，做大了跟着厂商没有不赚钱的，许多经销商成为大商、超商多是建立在强势产品品牌基础上快速成就了自己的王者地位。如：金六福酒业公司与白酒老大“五粮液”合作，借“五粮液”之势，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，“金六福”的定位就是做最好的酒商，并成立华泽集团，向上下游延伸。
福建吉马借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。构筑起华南、华北、西南和华东四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。
西安天驹在开始运作时与安徽“口子窖”合作，把目标市场锁定西安，精耕细作，先强后大。现在，西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达几十亿元。
三、经销商品牌化发展离不开规模化的占有
小鱼总是容易被大鱼吃掉，市场发展规律是优胜劣汰，唯有做强做大，才能发现更广阔的发展空间。
那么怎样实现规模化呢？利用核心竞争力打下的平台基础，利用核心竞争力创造平台的知名度与影响力，从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商规模化发展的必经之路。也就是说，经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发的品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统，品牌价值更来促进经销商更容易、更快速走上规模化发展路径。
对于成熟大商或超商来说，他们在早期利用强势品牌代理为基础，完成了网络渠道的控制和市场规模的占有，基本上在本区域内完成了平台化、规模化、品牌化的打造过程，而且企业品牌的优势与竞争力还在不断扩大，而其他许多经销商则处于打造平台的过程之中。当经销商有了强势网络，则为自己建立品牌系打下了基础。大商、超商发展进程中，有一个很鲜明的理念，尽量占有足够多的知名品牌，以形成不同品类的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的长城、张裕、王朝系。在这个过程中，他们也不排除对二线品牌的引进。他们的发展思路是，一方面代理高知名度的全国性品牌，用其强大的品牌力来开发、拓展原有的网络渠道；另一方面代理全国性的二线品牌，以保证下游经销商和自身的利润，形成有效资源互补效果。所以，在经销商规模化、平台化发展的过程中，一些渠道网络不够完善、竞争力不够突出、品牌产品不具优势的经销商在竞争中逐渐被淘汰，随着这部分商家的减少，逐渐形成了超商、大商垄断区域市场的局面，使其规模化发展越来越大。
四、经销商品牌化进程离不开下游渠道的拥有
经销商下游渠道的拥有，一般包含三个方面：
自建终端网络，比如吉马以福建漳州为根据地的吉马连锁超市。其优势在于，一是，可以获得更高的流通利润；二是，在同厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力。
联合分销商，抱团打天下，比如商源的“共好”模式。这种“共好”模式可以看作是超商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，但必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面具备了这个优势。商源在杭州市区掌控大量终端店面，但其要向更广区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来的成本提升，和相应规章制度建立后限制了市场操作方式等，都对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法。
直接和消费者沟通，比如很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。想做到区域市场垄断，根本在于品牌对当地的消费者的心智资源的占有。
五、经销商品牌化进程中如何打造自有品牌
不是什么的经销商都具备自主品牌开发的能力，为什么有的经销商开发自有品牌很容易成功，有的经销商却让自己陷入泥潭呢？
究竟什么样的经销商具备开发自有品牌的能力呢？基本上要满足如下三个要素：一是，和上游厂家有着良好的关系；二是，有强势的渠道网络，具备强大的分销功能；三是，具有独立运作市场的能力。如果你目前还不具备这些基本要素，最好不要跟随潮流，让自己陷入被动的境地。
对于经销商来说，在开发自有品牌上，有两点成功经验值得借鉴：
一是，从短期规划中是以代理品牌为主，开发品牌为辅，基本比例为5：1；而在长期规划化中，经销商将逐渐增加开发品牌的比例，基本比例会扩大为5：4。当然这是针对那些从最初靠代理品牌起家的经销商，不包括像桥西、世嘉等一开始就以品牌开发为主的经销商。
二是，大多数经销商开发品牌所走的路径是，先由区域性代理商发展成为跨区性的代理商，再做自有品牌。实践证明，这种方式更容易成功。
那些具备商业品牌的经销商凭借在区域内的领导者地位，对品牌资源、社会资源、市场资源的整合，逐渐打造出一个个酒水运营平台，有了这个平台的核心作用，经销商具备了向外延伸的资本和条件，具备了成功打造自有品牌的条件和能力，才能更容易保证自有品牌的成功。
经销商要想打造商业品牌，还应注意以下两点：首先，确定代表自己企业的标识，独特便于识别的企业标识；其次，在自己的经营领域形成知名度、美誉度和忠诚度。而要做到后面这点，需要提高两方面的能力：第一，服务能力。必须深化系统的服务能力，这里包括了对顾客、对合作伙伴的服务能力以及企业内部系统服务能力的综合性打造；第二，系统管理能力。要想成就商业品牌，没有经营规模是不行的，而要形成经营规模，企业自身必须具备系统管理能力，否则很容易形成内耗，轻则企业停滞不前，重则很快走上毁灭之路。
经销商转型路径之七：多元化
许多经销商也面临着这样的困惑：当公司发展到一定规模，要想实现跨越，就必要做乘法。如果把做实业看作是做加法的话，那么资本运作就是做乘法。从短期看，很多行业还有很多赚钱的机会，不去赚似乎很傻，于是面对一个个机会，经销商开始对外行业进行投资，房地产、能源、旅游、印刷、媒体等等都有人涉足。结果是，有的成功了，成了超大型经销商，有的失败了，从超大型经销商变成中小型经销商。于是困惑产生了：经销商，是否必须多元化？
2007年，有媒体曾对全国有影响力的酒水经销商进行评比，评选了10名超级经销商，50名最具价值的经销商和20名最具潜力的经销商。在10大超级经销商中，有8家涉足其它行业；在50名最具价值的经销商中有14家涉足其它行业；在20名最具潜力的经销商中有5家涉足其它行业。
从上述比较分析中，我们可以解读出两层含义：一是，经销商企业涉足其它产业比例在逐渐增加，并且渐成规模，多元化产业增强了这些经销商企业的竞争力。这一点，可以从一个个酒水圈中耳熟能详的经销商企业公司的销售规模上看出来，比如我们熟悉的上海海烟、北京朝批等，他们的年销售额都在数十亿，此外，还有一大批年销售额过亿的经销商企。二是，成功的多元化是有重点的。那些优秀的经销商公司，其涉足的产业，大多和酒类销售这个主业相关，比如物流、酒店、连锁超市、旅游等等。福建吉马集团有限公司是其中一个典型，其无论是涉足物流、彩印、零售以及商业地产，还是构建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，发展国际酒廊连锁等等，都是围绕“扩张相关酒业产业链”这个核心。
故此，我对多元化的理解分两个层面：一是，专业化中的多元性延伸；二是，多元化中的专业化经营。
专业化中的多元性延伸
专业化中的多元性延伸，最大的优势是能充分整合各种资源，充分利用企业资源能力，发挥企业能力优势。也就是说经销商伴随商贸事业发展，自身资本、社会资源都具备实力，这个时候就要把钱和社会关系重新利用，这样就开始寻找一个投资项目了。有了这个项目或者说是平台，经销商可以把各种资源进行整合，不但不会冲淡主业，反而会强化主业。比如搞房地产，可以向客户推荐自己的高端酒，比如搞旅游，就可以通过和消费者的直接沟通，一对一地推销自己洋酒或者黄酒，搞广告咨询，利于酒业市场营销与推广，这样就能够整合多条产业链。日本的商社很多就是综合性企业，比如三井、三菱，我认为我们的经销商企业要达到那样的规模，也必须走多元化、综合化发展的道路。
吉马集团林建国总裁创新地提出了以“外引内联，上行下效，前拓后进”的新战略思路：确定了以酒业为核心实现产业链上下延伸的策略。
酒业为核心，以此为基础实现产业链的上下延伸，这是林建国一直探索和极力打造的。目前吉马集团依托自身网络、品牌、人才、管理、规模五大优势，逐步实现了以酒业为基础向农业种植、生产、开发、销售、终端建设等环节的延伸，先后在北京构筑北京吉马庄园，开展葡萄的农业种植和葡萄酒的研发，同时入股北京龙徽酿酒有限公司，并在全国建造了四大物流和酒文化交流中心，在英国成立加路威酒业公司，并投资1,000多万在美国加州收购一处葡萄种植园进行生产。
同时，吉马集团看到了酒这类产品的另一商机，那就是酒的独特文化，为此吉马集团提出建设“吉马国际酒文化中心”，铸造酒业航母的万盛规划。在千禧年以来，总投资数十亿元，占地共5,000多亩的吉马国际酒文化中心破土动工，其规模、高度，一时无出其右。
吉马国际酒文化中心以上海吉马国际酒文化中心、北京吉马庄园、福建吉马国际商贸广场和成都吉马物流广场四地联手构成，从一开始便确立了“逐鹿中国，问鼎天下”的宏图伟略。它以整合酒类上下游企业形成产业链为宗旨，以促进酒类流通信用体系的建立和实现酒类现代化建设为目标，以规范酒类市场、弘扬民族酒产业为理念，打造一场永不落幕的酒文化博览盛会，一部天下酒典。
吉马国际酒文化中心以前瞻性的系统拓展战略，规划融合了文化展示中心、休闲娱乐中心、商业中心、商业管理中心、物流配送中心、综合服务中心等六大功能中心，从多种层面上构建了一个立体化的酒文化体验中心，实现全新的消费和营销模式。
吉马国际酒文化中心不仅仅是为业内人士、致力于酒类产品的投资者和消费者交流服务平台，更是世界酒文化碰撞、交汇、互融之处。在这里，你可以体会到古今中外酒文化的博大精深，体会到酒文化的独特魅力。
林建国总裁一直都在渠道建设上进行一种创新服务的尝试和摸索。一是前拓，进入到产品的生产领域，实现自有品牌或是自有产品的生产，把自己提升为厂家；还有一种是后延，建设终端，直接掌控。吉马集团通过与北京龙徽酿酒有限公司进行合作并成为龙徽的最大股东来实现前拓；通过建立有吉马特色国际酒文化、国际酒廊来实现后延，逐渐地从服务终端、掌控终端向自建终端的营运模式转变。
自建终端，早已经不是什么新鲜事，但许多经销商所开办的终端大多为中等规模的超级市场型，显然这种形式的终端与市场发展形势已经有所偏差，难以参与国际竞争。林建国总裁在终端建设上一直都是动态的发展观，追求终端的永续运营。吉马将在全国范围内拥有数万个终端网点的基础上，兴建起四大酒文化中心和3,000家具有吉马特色的国际酒廊，这在我国的酒类流通历史上是前无古人的，在同行业内是一种具备国际意识的全新行销模式的伟大尝试。它的出现，将打破目前同行业抢占终端、买断终端的旧格局，解决旧有模式所存在的资金迂回浪费的痼疾，大大节省酒类流通费用，给酒类行业，给具备酒类经营资源的商家，给消费者带来一个完美的新酒类流通视窗。
多元化中的专业化经营
多元化中的专业化经营，是说经销商面对市场机会，当手中有多余资本可以进行多元化投资，但必须有专业团队进行专业化经营。
新华联总裁傅军对于多元投资，曾表述“没找到优秀的、专业的团队就贸然投资，注定是要失败的。专业化永远是管理的核心和管理的基本问题”。在他看来，即使要做不相关的多元化，也一定要做得专业，只要管理做得专业，多元化投资就不会有风险。
专业的经营管理涉及到两个方面，一是，经销商老板的管理，因为从一个行业到另一个行业，对老板的能力和精力是个考验。作为一个公司的领军者，经销商老板需要对所涉足的产业熟悉，这样才能选好人、用好人，才能保证战略不会偏差。二是，如果自己不懂，那么就需要聘用专业人员，当然这些专业人员是一个项目的负责者。这需要经销商老板外部发现和内部培养。在这个阶段，能不能放权，敢不敢放权，对经销商来说是个挑战，也是决定多元化是否成功的关键。
安徽益力集团总经理刘吉芬，结合亲身经历，对跨行多元化发展提出三个基础条件：
一是，闲散资金多。如果你的资金维持主业的运转都岌岌可危，又无法找到更多的融资渠道，就不要轻举妄动，否则等待你的就是资金链断裂；
二是，人才准备要充足。任何市场竞争的最高级一定是人才竞争。你可以没有经验，甚至没有资金，但你不能没有相应的专业人才。没有相应的人才储备，你就蒙头杀入陌生的领域，一定会大败亏输；
三是，公司主业要有规模。多元化是有风险的，公司规模达到一定量级，才有风险抵抗能力。至少要有一点东山再起的本钱吧！益力集团第一次尝试多元化是进入房地产配套的钢材领域，一开始就赚了几百万。我们以为不过如此，于是大举进入，不曾想钢材价格迅速下跌，一下子赔了上千万。如果没有家底，当时我们就一蹶不振了。之后我们吸取了教训，调整了运作思路，独立业务，让专业团队经营专业的业务板块，才让新业务走上了轨道，越做越大。
多元化发展究竟是馅饼还是陷阱
对于经销商是多元化发展还是专业化发展，没有对和错的问题，只有适合与否，只要符合企业生存发展的需求，就是适合。但经销商在多元化经营过程中，一定要有个度，避免摊子过大，机会因素过多，风险难以掌控，撑死在多元化的进程中。
任何看似赚钱的行业也遵循着二八原则，赚钱的占20%，不赚钱的占80%。为什么很多经销商进入外行业，会失败很多，因为他们只看到了皮毛的东西，没有看到这个产业背后的东西。比如现在很多人看做房地产赚钱，实际上进入房地产行业并不只是有资金就可以了，还要看你有没有政府资源、人脉资源、媒体资源。正如天津千年喜酒业有限公司总经理李健所说：如果你目前还不具备对各种资源的整合能力，不要轻易进入外行业。虽然千年喜酒业也涉足零售业、娱乐业，一是他们做酒类专卖店，和主业相关；二是，他们做娱乐业有充足的准备和了解。李健认为这个成功是个必然，因为在前期，他们做了准备工作，这是建立在强大的调研数据上的，没有理由不成功。此外，即使你熟悉了一个产业，还要看你有没有一个专业的团队来运作，那么有了这个团队是不是就成功了呢？即使有了专业的团队，如果经销商老板没有对团队的驾驭能力，反而会更糟糕。
所以，对于经销商多元化投资新的领域应该注意以下四点：一是，找感兴趣，有热情，有充分准备的行业去投资；二、找熟悉的行业去做；三、投资能够与现在主业相匹配或者相呼应，并形成产业链的行业，比如说酒店、连锁店、印刷、广告、物流等；四、投资科技含量低，适合一般工作人员运作的领域；五是，有专业的经营团队去运作。否则，对于经销商面对机会的诱惑，盲目投资，很有可能陷入投资陷阱。（完）
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