商业逻辑的概念有很多诠释，为了便于理解，笔者在此界定为商业经营中的理论、观点和行为方式。由此，B端电商的商业逻辑就包含了以下三层含义：
第一层：B端电商通过哪几种方式创造商业价值，通过几种方式获得收益，具体就体现在商业模式（或叫盈利模式）上。
第二层：实现商业模式落地执行的路径、流程和步骤，也就是B端电商的运营部分，通过什么样方式、方法实现用户的拉新、留存和促活。
第三层：如何把第二层的路径、流程和步骤用移动互联网的技术表现出来。也就是说，如何在B端电商的前端实现传统交易行为的线上化，如何在后台实现经营行为的线上化，即企业内部员工与外部用户的体验感。
目前，B端电商平台企业在商业逻辑的第一层（商业模式）大致相同，都是以互联网、大数据技术提高传统流通企业的效率，降低成本；通过砍掉中间环节，增加利润；以信息不对称为手段赚取广告（流量）收入；基于自身的大数据做互联网金融，即以此四项为基本打造自己的商业模式。
而在商业逻辑的第二层和第三层含义上，就表现得千差万别了，未来B端电商的竞争，致胜的核心手段不仅仅是资金和技术，更重要的就体现在第二层、第三层商业逻辑的设计和落地上。
“B2B的电商领域，烧钱是无效的，这一点，只有你真正开始在B2B领域创业了，才会发现。”——王东 找钢网 CEO
B2B电商领域单笔获投10亿元的找钢网，也是国内从事B端电商较早的电商平台，其创始人王东，在这句话里面给了我们两个信息：第一，B端电商钱烧是不行的；第二，只有真正从事过B段电商的人才能知道这一点。
以国内某电商平台为例，在去年4月份上线后，为了获取快速发展，给终端零售商采取进货补贴，对终端零售商下载注册该采购平台给予首次下载100元的补贴，市场在10月份前获得突飞猛进，但是所获投资烧完后随即偃旗息鼓，不得已在今年进行了策略调整，并向经销商做出一系列的承诺。正可谓，烧掉投资人的钱，破坏了市场秩序，而自己的目标也没有达到。
可能有人会说：“还是资金太少，一直把竞争对手烧死、烧完，一家独大就可以了，换成阿里巴巴或者京东，结局也许就不一样了……”
如今，阿里、京东相继宣布跨入B端电商领域，猜想变成了现实。从1月16日京东集团年会上刘强东的发言中可以看出，京东B端电商是要砍掉所有的中间环节，实现从制造商直达零售终端的商业模式。那么，京东会不会成功呢？
笔者认为，有钱也不是万能的，B端电商的商业逻辑比资金更重要，即使是京东也不例外。此论断主要基于以下三点：
第一，京东以大资本、烧钱补贴搭建的超规模，在传统的快消品行业不能建立低成本优势，而是会很快碰到规模“陷阱”。
传统快消品行业目前的问题主要集中在分销层级过多、重复建设仓库和配送体系上面。京东携大资本，的确可以通过“集采、统储、统配”以及“烧钱补贴”，快速搭建大规模的仓储和配送体系，但成本并不会随着规模的扩大而成比例下降，而是会很快碰到瓶颈。原因在于：
一、快消品的特点就是快速、量大，当制造商以最经济的载重吨数将产品从厂区整车配送到京东仓库，其与配送到传统经销商仓库的成本是一样的，而经销商也很轻松就能达到一个配送单元。同样，京东配送车辆配送到每个终端的成本和经销商配送的成本也是一样的；
二、由于传统快消品采购的时效性，要求交易周期短且快速交付，京东若想去掉中间商直达零售终端，就必须在全国各地建立庞大数量的仓库，其管理成本就无可比拟。例如：京东员工是雇佣制，每人工作8小时还要交社保，而经销商很多是创业式，每天工作16小时，没有周六和周日。仅此一项，经销商的一个员工就顶得上京东三个以上员工的效率。
由此足以说明：如果传统的经销商利用互联网工具，搭建区域性B端电商平台，同样以“集采”“统储”“统配”，实行“平台+创业老板”的运营模式，就能实现比京东更低的成本、更高的效率。
第二，京东烧钱补贴的方式，不能获取战略层面的决胜，只能获取阶段和区域市场的小胜。
终端零售商的商业本质是赚取利润，而不是享受产品的高品质。因此，终端零售商为了攫取超额利润，就会在两个方面下功夫：
一、尽最大可能地榨取“进销差价”，并不断地倒向进销差价最大化的平台。因为终端零售商的最大特点就是“流动的”而不是“固定的”，烧钱的方式无法培养零售商的忠诚度，只能培训使用电商平台的技巧，给了真正创造价值的电商平台“接盘”的机会和空间。
二、终端网点获取利润的第二种方式就是销量的最大化，也就是在“多销”的前提下，终端零售还可以选择“薄利”。终端零售商获取销量的方式，要么是卖最多的产品，要么是以最快的方式卖出去，因此，终端零售商的第二特点是“公用”。
由此可见，如果京东不能永远的、在所有的品项上一直烧钱，那最终的结果就是只能取得阶段性的胜利，一旦烧钱停止，就会让对手死灰复燃，或者春风吹又生。
第三，传统快消品行业30年形成的分销格局与行业特点，不是可以快速颠覆的。
首先，传统快消品行业经历30年的发展，已经在一线品牌中形成相对稳定的分区域、分层级的分销模式。在这种模式中，大部分经销商的生存都是寄托在品牌制造商下，因此，制造商企业都是采取经销商预付款的方式，如果京东不改变现有的支付方式，京东要承担多少的资金占压？如果改变支付方式，有多少制造商的现金流会产生枯竭？又有多少一线品牌制造商会牺牲自己的利益,而去扶持京东？
其次，相关数据显示，目前商业领域的电商化只有8%左右，而C端的电商化超过50%；也就意味着传统快消品领域90%以上的销售是通过传统经销商完成的。而在B2B领域，如果京东一上线就烧钱补贴，破坏现有的分销区域格局、破坏现有的分销价格体系，很可能招致一线优势品牌制造商的封杀，最终，就像现在市场上个别的B端电商平台，沦为“窜货平台”或者无货可卖。
基于以上三点的分析，就B端电商商业逻辑的第二层而言，逻辑比资金更重要，如果不能给企业设计出符合商业逻辑的路径、流程和步骤，即使有大量的资本也不见得取得最后的胜利。
在互联网公司，我们经常会看到这样的情景：
“每天都否定现有的需求，再提出新需求。需求变来变去，总是不确定，让我们技术如何做？”——技术人员在抱怨
“你觉得这个功能很简单，但是逻辑很复杂，这个功能不可能快速上线！”——产品经理和运营经理在争执
“逻辑很清晰，但是为什么不能实现？”——产品经理在质问技术主管
做电商领域，最常见的现象就是运营经理恨不得做产品经理、产品经理恨不得做技术工程师。
以上情形表面上技术出了问题，但本质上有可能是商业逻辑出了问题，在商业逻辑构建中，商业逻辑出问题，主要表现为：
第一、不能找出用户真的需求点和痛点，找不出合适的方式和时机切入，不能系统和全面的构思商业逻辑，造成需求不断变化，让技术无所适从。
2015年，在笔者身边就有两个真实的案例。
一个是做冷鲜产品的“鲜某网”，投资方算得上海鲜水产行业的知名企业，年营业几十亿。其投资该移动互联网项目，从15年年初开始组建团队、进行程序开发，官方网站最初公布10月1日上线，后更改为12月1日上线，再后来又听说推迟到1月1日上线……就这样，一拖再拖，至今未上线。
还有一家汽车用品公司，由上海某企业投资，在郑州组建了运营和开发团队。然而，时间已经过去了近2年，公司几十个人的开发团队，APP从1.0已经升级到了6.0，但仍然没有正式上线运营。
这两个案例都是典型的商业逻辑构建不清晰，需求变来变去，程序一再升级，但总是达不到老板的要求。
第二、现有的B端电商的从业人员，大部分是从传统快消品行业或者传统C端电商转型而来，前者了解快消品的经营特点，但是不懂电商，不会互联网的思维；而后者了解电商逻辑和思维，但是不懂传统快消品行业以及B端电商的商业逻辑，所以不能以清晰、具体、有序的方式展现在技术面前。
例如：下图是一个传统快消品产业的促销方阵，B端电商如果想让终端零售商的采购行为线上化，并且提供优质的客户体验，就要把“线下的促销行为线上化”，那么如何做到呢？
首先，我们要分析传统快消品渠道促销活动的类型：
1.按照促销发起对象可以分为3种：A生产商或供货商发起的促销行为，B平台运营商发起的促销行为，C生产商或供货商通过平台运营商对零售商发起的促销行为；
2.按照促销目的可以分为6种：A扩大客户群（首单有奖），B提升重复购买率（累计加奖），C扩大销量，D吸纳资金（一次打款、可以分批提货），E挤占仓库（一次提货，可以分批付款或赊账），F获取陈列资源（有奖陈列）；
3.按照使用的期限分为2种：A当即使用，B未来使用
4.按照促销形式可以分为8种：A买赠（本品搭赠、非本品搭赠、分坎级搭赠），B特价，C红包，D优惠券，E代金券（有条件代金券、无条件代金券）…
针对零售商的促销活动总种类=3×6×2×8=288种（这些还只是常用的促销行为）。分类以后还要描述出每类促销活动开展的流程、步骤和工具表格……
这个案例告诉我们：如果没有一个很好的商业逻辑，技术人员在程序开发过程中碰到的难题可以说是个天文数字。因此，对B端电商来说，一定要要先弄懂商业逻辑，再着手技术开发。在这个意义上，商业逻辑的构建比技术更重要。
作者：王焕之，华唐e商—中国广告材料采购网 CEO，批多多—中国中小超市订货平台 COO。“批多多”不久前获得千万级的天使轮投资，而“华唐e商”是目前国内广告材料行业最大的移动电商平台。
整理：快销工场
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