前面用了大量的篇幅讲了一些销售的原理：模式、系统、渠道、客户、消费者的基本概念；模式的组成；模式的发展过程；6大销售系统；系统如何覆盖渠道...等，最好还拿江苏市场为例来讲了销售组织如何和模式、系统相配合，我一直在强调模式、系统、架构的实效性和经济性，相信跟着看的兄弟们对这些已经有了一个基本的了解，可能讲的比较乱，兄弟们看起来会有点费力，我表示抱歉，因为我完全是没有草稿，没有大纲，是想到哪就写到哪，不过我也确实是用心在写，前面还多少有点调侃，但后面基本就是比较认真了。如果有不太能理解的，建议多看几遍，我讲的这些可能兄弟们在日常的工作中其实思考和关注的并不多，特别是一些在做执行层面的兄弟们，但是还是希望兄弟们能多点高度，所谓:“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”，弄清楚这些基础的原理可能对你的工作是有很大帮组的，能帮组兄弟们明白“知其然也知其所以然”。当然，道理在于活学活用，兄弟们能够举一反三、触类通旁才是我高兴的事。
说道这里肯定会有兄弟说，你全说是营销方面的问题，拿到汇源到今天的地步，仅仅是营销方面的问题？我要给你肯定的回答：“当然不是。”我今天在从产品的角度来和兄弟们聊一聊果汁老大失误的低级。
在这里看看我胡扯的，那么请问哪位兄弟能告诉我：“汇源目前有多少SKU？有多少子品牌？有多少种包装规格？同一规格的产品不同工厂生产又有多少不同？这些产品成不成系列？有多少系列？...？虽然汇源已经做了一些产品梳理，但是要完全回答上面的问题，估计果汁老大自己加上加强排都站在一起都不一定能够。
假如我们把汇源所有的产品全部拿一瓶/盒摆放在一起的话，估计基本就是世界饮料百年发展史话，能有的都有了，高矮胖瘦、燕瘦环肥，各不相同。如果现在拿一个超市给汇源做专卖，让把汇源所有的产品按系列、按品项、按规格摆上货架并做好陈列的话，估计要把做理货的难死。苍天啊，大地啊，是哪位大神给汇源做的产品规划啊？我对你的敬仰如长江之水滔滔不绝。
先说果汁含量：10%、20%、30%、40%、36%、50%、100%...；
再看包装规格：125ml、128ml、180ml、200ml、240ml、250ml、268ml、290ml、310ml、320ml、330ml、355ml、365ml、400ml、420ml、448ml、450ml、470ml、490ml、500ml、600ml、750ml、1L、1.25L、1.5L、1.88L、2L、2.5L...；
再看品牌：汇源、C他V她、全有、果鲜美、意中人、中华果粹、纤生代、乐乐园、百利哇、果粒王、奇异王果、超级炫果、佳必爽、珍果饮、真系列、鲜果饮、喜庆、水果丽人、乳果丽人、果汁果乐...；
再看品类：100%纯果汁、中果、低果、果肉、果蔬汁、果汁奶、植物蛋白、花生奶、茶、水、加汽果汁、果粒、混合果汁、奶、果汁醋...；
再看包装材料：康美、利乐、金属包、多角包、屋顶包、PET、玻璃瓶、易拉罐、直立袋....；神啊！我头都大了。
上面列举的肯定不能算全面，不知兄弟们看了后是什么感觉，仅仅一个包装规格就能有至少是28种，你基本上每个规格的瓶型都要有不同生产磨具吧，还不说你各个工厂相同规格还不同瓶型，就这个磨具的开发费用都不知道花了多少冤枉钱？真的需要这么多规格吗？你做个产品规划很难吗？再说说各个工厂相同规格的产品瓶型磨具都不同的问题，美国老二都是几个工厂合用磨具，月度生产计划做出来，几个工厂协调好，2L的磨具上海先用10天，送到南京；南京前10天在做600ml，收到2L的磨具，同时将600ml的磨具送武汉，用2L的磨具生产10天，再送到武汉生产10天。生产线、磨具都能在最高效率下使用，人家是怎么做到的？
说完瓶型和瓶标。做销售的都有一句老话，叫“货卖一张皮”，乡下人也有句老话叫“佛靠金装，人靠衣装”，说的都是这个包装的重要性，你说你产品品质好，但消费者觉得那你的产品在手上就像是站在上海的南京路上啃山东大煎饼，你果汁老大可以说：“我就喜欢吃山东大煎饼”，你确定所有的消费者也喜欢山东大煎饼吗？有没有思考过为什么这么多年汇源没有一款即饮型的产品能做成功的原因？都是因为销售团队不会卖吗？有没有思考过购买即饮产品的是那些人？有没有思考过这些人购买即饮产品最关键的决定因素是什么？当然你果汁老大可以说：“我就喜欢吃山东大煎饼”。能坚持、不忘本都是优秀的品格，但是无视环境的变化盲目的坚持就是执拗、僵化了，就不是什么好品格了。一个500ml的低果瓶型用了十几年，你当消费者就没有其他选择吗？果汁果乐倒是包装新颖了，水滴状、流线型确实很漂亮，但你有想过如何把它放在冰箱里销售吗？市场上冰箱的隔层网面的间隔是多大？你果汁果乐的瓶底那么小在冰箱里能站住吗？整箱包装做成塑封，知不知道产品到了经销商仓库里就基本都散掉了？有没有考虑过经销商、客户如何存放？
这么多的产品，除去餐饮产品，能在正常渠道做的不下100个SKU吧？你有几个工厂能做全品项的生产？或者说你有没规划过多大区域内能做到产品互补？在经济配送距离内你做不到产品互补经销商如何备货？你自己是否搭建了全国性的物流平台，确保经销商的订单都在最近工厂能有效满足？如何保证现代渠道不断货？同叫“果鲜美”500ml的果汁含量是30%，1.88L的果汁含量是36%，你让消费者如何选择？
上面这些都是一眼就能看出存在的问题，汇源有想过去解决吗？你不顾消费者，不顾经销商，你如何能达成自己的市场目标？我在这给果汁老大关于产品梳理、规划的一些建议：
1、现有整理出主产品序列：100%、果肉、混合果汁（果鲜美）、果蔬汁（全有）、低果、果粒、儿童、茶、花生奶、纯净水；
2、让这些整理出来的产品系列化：即饮装、分享装，分享装不建议太多规格，但可以考虑区域个性需求，每个品项的口味尽量做到全面、丰富；
3、区域性的产品如确有市场，可在当地工厂组织生产，但不作全国性的推广；
4、餐饮产品单独规划，但品项也要作控制，销售需求要能满足生产成本的需求，并在全国的层面做生产工厂的布点；
5、对工厂的生长线进行整合，确保在一定区域范围内主产品序列全部可以生产，区域内的工厂生产线做到互补，并搭建起区域内的物流平台，这些产品经销商给你下了能满足你一次配送要求的产品，要能确保在规定的时间内送到；
6、全国性的KA渠道只进主产品系列，并确保主产品系列进入KA。区域性产品不得进入全国连锁的KA渠道，公司也不为此支付任何费用；
7、销量规模小的产品要梳理掉，甚至果汁果乐这样的产品要有壮士断腕的魄力，明知不可为而为之是为不智，知错就改也是一种大智慧，否则好，我乱言，这个产品最终将汇源拖死；
8、立即开发这两年市场销售形势好的运动型饮料等跟进市场，并在明年的2、3月份推入市场；
9、即饮包装的瓶型、瓶标要重新设计到足够能吸引消费者冲动性购买，最少能做到和其它品牌相类似；
10、100%果汁汇源处于市场领导者地位，有充分的定价权，可以再市场上做高举高打策略；中果产品市场在高速成长期，特别是大包装产品，其必将取代低浓度的果汁饮料成为广大消费者的佐餐饮料，汇源要拿出自己的品牌和规模优势，在口感、包装、价格上去引导、迎合消费者，去赢得即将到来的销售高潮；低果及其它产品汇源今天就是去学习哇哈哈的策略，在成品基本同质化的基础上做出价格优势，发挥自己的生产优势，去做到最大的销售额、现金流和工厂的开机率。
前面我主要讲了一些汇源在产品方面存在的缺陷、失误，我也无聊的提出自己的改进建议。其实从企业经营竞争力的角度讲，好的产品远比好的团队重要，好产品自身就有销售力，因为作为快速消费品消费者是会去重复购买的，每个消费者个体对产品本身的消费体验是什么样的营销手段都无法改变的。汇源今天在营销层面出现的困境更多是因为上游产品的设计、品质在开始就输了，下面不管怎么折腾，其实能改善的空间也很小。但是果汁老大对自己的产品有着盲目的自恋，从来不肯在这个角度去反思，就不停的在销售层面找原因，然后，不断地改变营销手段、不断地换人，市场只是恶性循环而已。
下面我转载一篇蒙牛老牛的文章给大家分享，我一直对老牛的专业素养比较敬佩，认为他和娃哈哈的宗首富两个在快消品行业是对中国市场和人性最了解的企业家，当然我说的是专业，不是人品。
终端是“第二大脑”终端能力从哪来？功夫在“诗内”，也在“诗外”。当终端思考着的时候，它是活的；当终端迷走着的时候，它是死的。终端应该是一个企业的“第二大脑”。“终端能”源自“开端能”营销学上有所谓“决胜终端”，这让许多人产生了误解，以为“终端能力来自终端”。终端是“最后一战”不假，但“胜利之婴”的诞生并不取决于“摇篮”。有个经典笑话：一名饿汉吃完第五张饼，饱了，然后，他懊恼地说，“早知道这第五张饼可以吃饱，就不吃那四张了”！决胜终端，吃的就是这“第五张饼”。一切竞争从设计时开始。终端胜负实际上早在开端时就被部分地决定了。终端的“动能”，有相当一部分来自于开端的“势能”。假使开端生产的是一包坏牛奶、一支苦雪糕，你在终端再怎么折腾，又怎么可以取胜呢？假使同质产品开端的采购、制作、物流成本都比别人高10%，你在终端再怎么努力，又怎么可能凯旋呢？
事实上，营销具有“全系统性”，胜利不取决于某一个阶段、某一个点，而取决于全过程、全方位；它既是经济的，也是政治的，还是文化的；它既是终端的，也是中端的，还是开端的——营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”……任何一个元素的“结构性缺位”，都会给整个营销带来惨败。在品牌的百里突围或万里长征中，终端只是“最后一公里”，在它之前，尚有99公里或9999公里。
千线万线聚终端。终端是个巨大的“针眼”，企业布置的每一条线，最后都要汇聚到这里。但做好了，终端还是个巨型“磁场”：千条线，万条线，条条都是“磁力线”。
最主要的是三条线：产品线，品牌线，人品线。每条线上，正确的做法各有千秋。这里试举几例方向性错误，以期反证。产品线上最致命的是定位错误。曾经有家企业上马速冻水饺，把目标消费者锁定为高端人群，所做的速冻水饺比普通水饺的价格高出好几倍。但做着做着，就亏损了。后经分析发现，失误主要发生在定位上：一是产品定位失误，速冻水饺属于方便食品，而方便食品本来就是普通工薪阶层的“忙来用产品”；至于富裕阶层呢，家中通常都有保姆，想吃饺子，完全可以自家现包。二是渠道定位失误，这种水饺打入的都是普通超市，这等于说，来来往往的市民90%不是它的消费群体，这也等于把自己打入了“冷宫”。
品牌线上常犯的错误是重视广告，忽视新闻；或者重视软闻，忽视硬闻。我们说，广告可以告诉人们“然”，但不能告诉“所以然”，所以，单纯用它垒积出来的品牌是不牢固的，它没有向消费者提供足够的信赖基础，一遇风险，就会轰然倒塌，裂为碎片，属于“玻璃品牌”；而新闻可以细述来龙去脉、是非曲折，人们知之深则爱之切，抗风险能力大大增强，属于“钻石品牌”。至于“软闻”和“硬闻”呢，其效用则以是否与消费者达到深度沟通、是否打动消费者的灵魂为分界，真正让企业声名远播的是“硬闻”而不是“软闻”，很多软闻没人看、看了也没印象、有印象也不持久，但海尔砸冰箱的事一说20年，这就是“硬闻”。
人品线上常犯的错误是短视。首先是终端上的导购员，本来应该是“助手”，但许多人已经退化为“屠手”：强买强卖，喋喋不休，热迎冷送，让人避之惟恐不及。如果将导购员分为三种类型，理货型，销售型，咨询型，相对而言，还是咨询型既帮了顾客又让顾客没有心理负担，比较有利于树立品牌。其次是售后服务上的投诉受理员，有许多人为了保住今天的“一碗米”，丢掉了明天的“半亩田”。以牛奶行业而论，万分之一的坏包率中外皆然，这是现代科技无法规避的难题，厂方、售方如果不能与买到这种产品的消费者很好地沟通，通过理解达成互谅并最终将其变为忠诚消费者，那么，一个年产200亿包产品的企业，一年之中所流失的直接消费者就将达到200万人，如果每个人影响的潜在消费者为10人，那么，一年就将失去2000万消费者，十年下来就将失去2亿消费者！——这是多么恐怖的事情，如果任其蔓延，不要说“百年老店”是奢望，连“十年小店”也做不成。当然，这只是理论推算，若以现实论，作为牛奶冠军的蒙牛所占市场份额为35%，在另外65%的市场份额中既有一部分规模品牌也有众多小品牌，而小品牌坏包率比大品牌高得多；这样，动态来看，会有越来越多的人转向选择大品牌。
终端是“第二大脑”。有句话叫“屁股决定脑袋”。其实，从这里我们可以引申出另一句话“脑袋决定屁股”。前句强调客观决定性，后句强调主观能动性。
对于一个企业来说，它的决策线其实也是可逆的：第一层面的决策线是从开端到终端，相当于“脑袋决定屁股”；第二层面的决策线是从终端到开端，相当于“屁股决定脑袋”。从这个意义上讲，如果开端是“第一大脑”，终端就是“第二大脑”。
终端如何扮演好“第二大脑”的角色呢？一方面，要做“思考型终端”。终端是执行，但属于创造性执行，应当做到两组“三思”：思危，思变，思善；让自己思考，让顾客思考，让媒体思考。1999年，蒙牛初入深圳市场时，大商场水泼不进，小商场拒人千里。怎么办？我们在小区试卖点写了句充满“挑衅”的广告语：“提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错……好牛奶自然会说话。”结果，引起了大家的思考，吊起了人们的胃口。这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力，牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。这就是一个思考型终端。
另一方面，终端要影响开端。终端是信息最集中、最周全的地方，无论是顾客分析、竞争队友分析，还是环境分析、趋势分析，都具有“一滴水折射太阳”的功效，应当成为企业“再决策”的基础。
综上所述，终端与开端是相互影响、相互决定、相辅相成的，两端都思考起来的企业相当于神话中的“双头鹰”。当天上冰雹袭来时候，“单头鹰”只有一条命，“双头鹰”有两条命；当地上食物紧缺的时候，“单头鹰”只有一个机会，“双头鹰”可以发现两个机会。
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