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卖场为什么不好做

新经销

2016-08-02

导读：1、记住，平均每天看电视超过三个小时以上的，一定都是那些月收入不超过两千元的，如果你想要月收入超过两千，

壹

卖场做不好的原因分析---员工层面

　　企业跟卖场的生意关系是由各个岗位的人在推进的，对接工作的实际发生是体现在业务人员身上的，每天成千上万的业务人员穿梭在大大小小的门店之间，跟形形色色的采购过招，面对五花八门的各种问题，签订或大或小的各种协议，开展或新或旧的各种促销。可以说，KA业务人员的工作质量决定了企业在卖场里的生意进展，业务团队可以成就企业在KA卖场的辉煌，也可以拖死一家企业，业务人员的作用可谓重要！应该说，企业在KA卖场遇到的问题，绝大部分是跟人有关的，尤其是KA的业务团队，业务团队人员的观念、素质、技术、能力、工作态度、管理制度无一不影响着企业在“卖场好不好做”。在所有的管理中，对人的管理是复杂难的，因为人不是机器，很难用一个指令就统一运转，人是千差万别的，而且人人都有自己的想法，于公于私有自己的考量，要统和到一致于企业的层面确实是难！在分析卖场为什么做不好的课题上，我们会始终着眼于“人”这个层面，因为所有的事情都是人来做的，不管是决定还是动作。我个人认为把人的因素分析透了，问题的本质就会暴露出来，解决的方向自然就显现出来了。具体到对业务人员的分析时，我们从以下角度切入：

不会做好

　　说到这一点，有个前提就是，业务人员主观上是愿意把卖场做好的，只是基于操盘技术的缺乏和作业能力的不足，不会做，心有余力不足，是技术问题不是思想问题。“不会做”有有员工自身原因引起的，也有公司原因引起的。我们先来看员工自身原因。

不会做好-----员工自身原因

　　- 认识不足，了解不够。现代大卖场业态源于欧洲，从早一家卖场出现到现在，大半个世纪过去了，大卖场的发展也演绎到了一个高水平的时代，形成了的不同于其他业种的特点和模式。国内的大卖场发展才十来年的时间，过快的发展带来的是消化不良，很多人甚至还来不及消化就被卷入其中，连对方是个啥、有啥特点都还不知道呢，就在和它做生意了。不知道卖场的内部架构，不知道什么事情该找什么人，不知道什么事情该遵循什么流程，也不知道常见的问题如何处理等等，所以出现那么多事故、状况也不难理解。两眼一抹黑，脑子一团麻，能做好卖场吗？听信传言，观念不对。关于大卖场如何不好做，如何黑，如何如何，江湖上有很多传言，对一般的业务人员来讲，还没踏入这个江湖的时候就已经听说过一些“内幕”了，主观上就形成了一些“认识”。比如说，江湖上流传必须花钱才能搞定采购，在其没有成功的用技术搞定采购之前，在心理上就已经做了预设，无形中一遇到要找采购解决问题，就想着怎么用钱搞定，那还有心思去想怎么在操作技术上突破，不花钱就搞定采购呢？对的观念比对的方法更重要，观念决定方向，方向跑偏了，即使再努力，花再多的代价，都很难达到目的。正确的观念先行，正确的行动才能随后，可惜的是，我们很多的业务人员从白纸一张硬是一脚跌入黑水潭，这其中主管、领导的意识起到了的导向作用，连领导的意识都是这样，员工能怎么样？毕竟，他们往往更年轻，更无知，更天真，跟什么人学什么，所以，年轻人遇到命中的贵人是多么不易，而我们抱有错误导向的领导们，你们耽误一个年轻人却是多么容易！技术缺乏，信心不足。不是每个人天生就会做卖场，也是要学习锻炼，积累经验，修炼内功的。必须承认，做好卖场是需要相当的专职水平的，没有那个卖场是躺着就可以做好的，都得花心思，用脑子。每个供应商都在卖货，都有资源投入，如何让卖场选择你支持你，这就需要水平，你得知道卖场在想什么，需要什么，用什么方式去对接，如何设计利益点，如何一步步展开，如何让对方接受你，没有相当的经验和技能，显然不容易做到。技术的缺失也是很多KA业务人员面临的重要问题，这个也会影响到跟卖场打交道的信心，经验越丰富的当然信心越足，信心越足的当然状态越好，越是强大的对手越有挑战的欲望，高手过招当然越能提高功力增强水平。反之，因为不专职就没有高度的自信心武装自己，一出去就被卖场拍熄旺了，就更增加对卖场对采购的恐惧之心，蔫头耷脑的战斗力何来？所以，技术的学习累积是根本！纵使预算再充足的企业，需要的也不是只会花钱的员工，花更少的钱办更多的事，这样的员工对任何企业都更有价值。对这一点，我们的KA业务人员务必要有清醒的认识，你内在的本事才是你真正的流水，本事越大，空间越大，而不是眼前的蝇头小利。

员工不会做好-----公司原因

　　- 企业没有对应的培训体系。企业里那么多KA业务人员，而且还在不断的进进出出，难免能力方面参差不齐，良莠有别。也都知道KA需要学习才能做好，可是很多企业就是不重视KA的培训，或者是口头重视行动漠视，要么简单的请外面老师讲几次课，要么专项员工自己内训，要么干脆不管，员工自己找途径学习，效果显然不会很好。KA卖场要做好是涉及多环节多方面的，所以要从观念引导、技能教育、工具运用、考核管理各方面联动，这就要求KA的培训也要是由浅入深、循序渐进、持续往复的。KA的培训必须成体系的开展，才能有好的效果，不能指望员工的天赋，哪有那么多能干的人等着你？把猪都教会，才能让企业摆脱对个人英雄的依赖，现在有个观点：培训力是企业的竞争力，我觉得很有道理，很多企业都在喊：缺人哪，缺专职的KA人才呀！人才不是找来的，是自己训练出来的，只有能自己训练人才的企业，才是有前途的企业。能训练人才的企业，才能把卖场做好！在培训这个问题上，有些企业的老板容易有两种观念的误区，一个是：我一定要招够了人再搞培训，什么叫招够？团队本来就有流动率，如果非常时期或者管理不正常的时候流失率就更高了，业务人员一直在不断的更新中，培训也应该是随时的、交替的、反复的，这样更符合实际情况。每年的集中培训可以整合大家一起，但日常的业务培训还是应该根据层级、岗位、入职情况作及时的、针对性的培训指导。不要等凑够了数！第二个误区就是：一定要找专项的KA人员才能做好KA工作，什么叫专项？做了三年，五年，十年？还是做到经理、总监？时间和职位不等于操作技术的专项，一方面企业的发展不能只靠几个“专项”人员，另一方面也没那么多“专项”人员等着你来挑，靠谱的就是企业有一套自己的培训体系，只要有点基础的业务人员都能训练成能干的员工，那才是企业拥有人才的真正出路。企业缺乏与大卖场对接的完整系统，无法给员工提供后台支持。很多人说卖场很强，其实它不是简单的强在有多少家门店，规模的强是表面的，真正的强在于其内核，后台的制度、管理、模式的强大才能支撑门店的高速扩张和发展。可是我们的供应商应对卖场的时候还是过多的依赖个人，依赖英雄，有那么几个会做事的英雄，KA卖场就做好了，缺了这些个人，企业就紧张了。可是什么时候见过卖场缺了几个采购，几个店长发慌了吗？人家玩的是体系，体系完善了强大了，哪个人都不重要。供应商的KA管理体系在哪里？低级的人海战术对抗零售航母，能做好吗？为什么很多时候，业务人员觉得做KA好累？是因为很多企业把业务员当导师，当全才，一个业务人员要应对卖场N个部门，N个环节的专职工作，可是看人家采购，是很多部门协同作业，互相支援的，业务人员往往是孤军奋战。企业如果陷入没有技术含量的肉搏，要啥啥没有，全凭自己杀，员工当然是没有安全感的。企业越大，当然要越规范，规模小的时候可以跳自由舞，突出的是个人的本事，摊子大了，就得规范动作，跳集体舞，不然一千个人一千个动作，那还不得乱了套？建立规范的科学的KA管理体系，把KA工作标准化，是所有想把卖场做好的企业终的选择和出路。

不想做好

　　分析了不会做好的方面，再来看不想做好，卖场那么重要，还有不想做好的么？当然有了，你以为人人都是极度具有责任感，以企业发展为己任的主人翁吗？NO，人首先是自私的动物，无时不刻不在想着自己的利益，当自我利益和企业利益一致的时候，当然是企业利益为重；当自我利益和企业利益不一致的时候，一番斗争之后往往就偏向自我利益了。做卖场有费用投入，会产生很多监管不力的漏洞，这些漏洞就会成为某些人的油水，胸无大志的人看重的就是短期的既得利益，某种程度上说，每个员工都在挑战公司的规则，都在跟管理的力量博弈。不想做好卖场的心态出发点其实蛮复杂的，比如：

　　- 消极逃避的思想作怪。我们在前面已经分析过了，了解到了把卖场操作好是不简单的，在努力未果的情况下，很多人会说：卖场真的很难做呀，怎么努力了这么久都没有大的成效，看身边的人，好像也有很多人做得不是很好啊，算了，我还是别操那个心吧，跟着混呗，只要不太差，反正公司也不会开了我。混日子是多么简单的事，要认真做好卖场得操多少心！于是有些胸无大志，对自我没什么要求的业务人员就有了放松的理由了，因为“卖场不好做，做不好”，我落个舒服先——

　　- 个人私利的思想做怪。都知道卖场有费用支持，这个费用花到哪里，就有很多人动起了脑筋，如果卖场做好了，管理理顺了，就没什么漏洞可钻了，哪为什么要把卖场做好呢？就是要说卖场不好做，就是要把卖场做得不是很好，这样公司才会批更多的费用给卖场，我才有更多空间可以“运作”，于是一批目光短浅贪图小利的业务人员就会整天喊“卖场不好做啊，卖场费用高啊”——

　　- 换取所谓的个人稳定。越难得到的东西越有价值，越难搞定的事情越显水平，如果卖场那么容易就做好了，个人不是对企业没价值了么？别人都做不好，就我能把卖场做好，公司就不能少了我，领导得看我脸色，于是我就可以在公司里横着走了，我在公司的位置就稳如泰山了。于是，就有一批居心叵测的人故意把卖场的问题放大，甚至是制造问题，把局面搅得更复杂，然后自己再出面收场，牺牲公司的利益来换取自己的个人利益，撒网收网，一手控制，其效果类似卖杀毒软件的就是的造毒者——

　　- 没有责任感，不愿意担当。有责任心才能把事情做好，要做事就要承担责任，事情做得不圆满，就有可能被责罚，于是就有那么一些人，不愿意承担责任，于是就不愿意暴露问题，不愿意做任何决定，不愿意接受任务，不愿意把担子扛起来，于是就把问题推给领导，领导说啥是啥，领导说怎么做就怎么做，出了事跟我没关系，自己不动脑筋落个清闲还不担责任，多爽，于是一批空心人就诞生了——

贰

卖场做不好的原因分析---老板层面

　　这里的“老板”不是指那些规模超大，职责明确的公司的大老板，我们更倾向于指的是负责销售工作的副总或总监这一级人物，实际上的管销售的“老板”。当然，对那些还没有企业化发展的经销商公司，上下一起抓的当然还是老板。为了方便理解，我们这里还是用“老板”这个代名词来称呼。

　　一家企业如果卖场做不好，有老板的原因，为什么这么说呢？古话有云：上梁不正下梁歪。即使关于卖场的指令不是老板亲自下达的，但是老板的意识、观念甚至平常的言语还是起到了导向的作用，对团队的具体运作起到了潜移默化的影响。老板怎么看卖场，老板认为要怎么做卖场，老板觉得要走什么路子，这些东西会直接或间接的在卖场的操作方案中体现出来。所以，我们的各位老板，务必要避免误区，建立对卖场的正确认知，不要一不小心跑偏了，你跑偏1米，下面的人就会跑偏10米甚至100米，后果很严重！

　　究竟老板在“卖场不好做，卖场做不好”这个事情里面容易犯那些错，容易发生那些问题，我们来看看：

　　- 不懂卖场。不懂，或者懂一点，这里听一点，哪里看一点，对卖场不是全面的系统的了解。如果不了解，就不知道操作卖场的关键控制点，就容易做错误的指令，上面的策略错了，底下执行团队再怎么做也是枉然。方向是老板在把握的，但方向的正确把握是需要建立在对卖场的正确认知基础之上的，如果一个企业的老板对卖场没有概念，外行领导内行，甚至上下都是外行，那能很好的去操作卖场几乎是不可想象的。有很多“仁慈的”老板，因为“信任”，就偏听偏信，被各有居心不怀好意的下属带偏了；如果老板本身思想上就有错误的导向，还能怪团队走偏了么？兵熊一个将熊一窝，卖场做不好，领导当然有推脱不掉的责任。所以，建议我们的老板们有时间多去走走卖场，到一线去看看，亲自跟卖场的人聊一聊，听听业内人士的意见，关心一下卖场的发展变化——，传媒空前发达的今天，学习的途径那么多，只要你愿意，那会没有办法去了解真正的卖场呢？思维固化。还有一种特征在某些老板身上表现非常明显，就是思维固化。这类老板用某种方式曾经成功过，就咬定青山不放松，认为这个方法就是的灵药，能一直用下去，千年不坏，拒绝接受新的发展和改变，拒绝研究和尝试新的方式方法，于是就出现老药治不了新病的问题。我们都清楚一点，卖场是在发展变化的，游戏规则也会调整，作为供应商，要做好卖场，只能根据卖场的新变化来调整思路和对策。无论以前多么成功的法子，当背景和状况发生改变的时候，也要因势利导顺势而为，而不是固执抱着从前的老底子摇。很多企业在发展初期用人海战术，砸钱战术，成功了，但后期生意做起来了就不能这样了，成本受不了啊。操作卖场的业务团队需要灵活的应对各种变化，人无我有，人有我特，拼到后来就是创新，单调的重复任谁都会厌倦，何况是见多识广的卖场？思维的固化导致团队的僵化，从而导致竞争力的衰退，这是非常可怕的现象。有些老板为了稳固自己的地位，为了全身而退，不顾企业的长远发展，不搞基础建设，不着力提升企业的管理规范度和业务人员队伍的技术优化，没有从系统上来建立KA的管理模式，而是一再的重复老套路，甚至是从品牌、费用、人员各个方面透支企业未来，这个比业务人员出问题更让我们担忧。自我安慰。还有一些老板特别具有阿Q精神，很乐观很会自我安慰，尤其是些国内的已经具有一些企业度和产品度，而且单品利润空间比较高的企业。因为利润空间大，卖场的费用和各类合作条件可以比较轻松的消化，就容易放松警惕，甚至不认为有什么问题。羊毛出在羊身上，反正我的产品利润高，我不怕你，怎么折腾奉陪，在心理上不重视卖场，没把怎么做好卖场，怎么少花钱多做事当做个重要的课题。因为太有钱了，可以不钻研操盘技术；太有钱了，没压力，砸钱就可以混日子，队伍也没有竞争意识，拼搏意识，员工也不注重自我成长。财大气粗，老子有钱就是王，砸不死你！老板如果这样想，就会发现员工一个比一个会花钱，而且永远钱不够用。卖场对你的态度就是：你有钱，我不要白不要，我要了还嫌少，给是应该的，要是那次不到位，我就不爽，整不死你，反正除了砸钱，你也不会玩其他的。自我安慰的老板太天真了，那么多国内外级的企业，人家的利润不比你高，怎么就没见着有这种思潮呢？再说，你有多少钱，能跟卖场一天天的耗下去，不知道卖场就是个榨汁机么？老板文化。中国是个神奇的国度，中国的很多企业是神奇的企业，因为传说中的企业文化往往都在这样的企业里演变成了上司文化，企业要什么不重要，重要的是上司要什么，如何讨上司欢心比怎么做工作更重要，上司满意了才对我自己有好处，才能升职加薪，于是变成了要让总监高兴，要让经理高兴，要让主管高兴，要让组长高兴，一级一级的上司文化就形成了。企业的利益早就放一边了，于是出现那种牺牲企业利益，满足上司利益的事情就不足为怪了。中国人多么善于搞好与上司的人际关系呀，人定胜天哪！因为企业是老板的个人意识在主导，于是作业没标准，或有标准不执行，特殊化太多，变成老板的意思比企业的制度更重要，员工学会看脸色，老板要的比企业要的更重要，怎么迎合老板，怎么讨老板欢心，比怎么正确的做事情更重要。为了让老板高兴，隐瞒真实的情况报喜不报忧；为了应付老板，花很多不必要的钱买来短暂的光鲜；为了应付老板，拆东墙补西墙维持表面繁荣——，如果一个企业的KA团队是抱着这样的思想，怎么能真正做好卖场呢？

　　我们前面分析了那么多原因，卖场为什么不好做，那卖场到底要如何做好？说起来也是一大箩筐，简单的总结下来：就是从基础细节着手，改变单兵、单点、松散的作业模式，走系统化、专职化的路线，建立适合企业自己的KA管理体系，关于建立KA管理体系的话题我们另文再述。

本文作者：黄静

　　黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。

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