

小经销商对公司的12个管理感悟

新经销

2015-08-24

导读：　　编者按：我们习惯于在惯性中生活，却忽略了生活中的点点滴滴；我们习惯于从书本上、从别人那里寻求答案，却忽略

　　编者按：我们习惯于在惯性中生活，却忽略了生活中的点点滴滴；我们习惯于从书本上、从别人那里寻求答案，却忽略了自己的智慧。集合经销商生活、经营中的点滴小事，折射真实、有效的管理理念，请关注每期更新的经销商连载管理故事。

　　我是辽宁的一个经销商，和其他中小经销商一样，公司不大，但也是问题一堆。对于管理，我认为最主要的就是管好人。可以说，管人是件繁琐的事儿，但小事能折射大道理。结合我们公司的情况，我谈一下对员工管理的体会。

　　1．“鼓励”新员工“犯错误”

　　多给新员工建议，而不是意见；充分尊重80后员工的个性，多鼓励，少批评。

　　公司负责人力资源的经理总是和我抱怨招不到人，这让我很恼火，一年花了那么多钱，怎么就招不到人呢？前两天公司又组织了面试，留下了两个需要考察的新人。恰好公司组织了个促销活动，我就让两个人新人都参加了。通过这次活动，我选中了其中一个，理由有两个：第一她敢说，碰到什么样的客户也敢去推销；第二自信心强，即使被客户拒绝，她丝毫没有灰心，而是积极地寻找下一个客户。敢说和自信心强是优点，也是她的性格特征。大家都说80后的员工难管理，我不这么看，就拿这个员工来说，也是80后，个性鲜明。在和她交流中，她提出的任何想法我都不反对，而是根据我的经验给她提建议，比如说“你看看这样做是不是好一些？”“你还可以试一试这个方法”，充分发挥她的个性。另外，我还有意识地让她去犯错误。比如我把一些和公司关系特别好的大客户，让她去维护。目的在于给她压力，加速她的成长。她第一次见大客户称呼上就错了，开始叫人家“叔叔”，后来又叫“哥哥”，但对于已经有所成就的人来说，心胸都很开阔，不会去和一个小孩去计较。后来，这名员工成为了公司的骨干。对于新员工尤其是80后员工，我的观点是要充分尊重她们的个性，多鼓励，少批评。

　　2．要让员工感觉到“温度”

　　有竞争是好事，但过度竞争，就会对整个团队形成伤害；对于80后的员工来说，大部分有富裕的家庭做后盾，已经不象70年代的那批员工，需要一份稳定的工作，因此也就不会那么珍惜这份工作了。

　　下面再说一下80后员工的问题。一个已经出了业绩的80后员工离职了，走了之后，给我发了条短信，“胡总，感谢这段时间您对我的帮助，可我还是决定离开。对于我而言，需要的不仅仅是一份薪水，还有充满温情的工作氛围，我想快乐的工作。咱们公司竞争的气氛太浓厚了，我真心去请教老员工问题，她们很冷漠，丝毫没有感情可言。最后谢谢您的鼓励。”看完这条短信后，我感慨颇多，也反思了很多。作为老板，我要面对更大的生存压力。有压力就要把分解到员工身上，因此鼓励员工竞争是必然的。在商业竞争中，没人跟你讲温情，但在公司中要留有“温度”。有竞争是好事，但过度竞争，就会对整个团队形成伤害。还有，认为只要保证员工的收入就会留住人，这也是不对的。对于80后员工来说，大部分有富裕的家庭做后盾，已经不象70年代的那批员工，需要一份稳定的工作，因此也就不会那么珍惜这份工作了。快乐的生活、激情的工作，是他们新的需求，我们一定要注意这个群体的变化，才能留住80后员工。

　　3．对“刺儿头”员工要恩威并施

　　“刺头”之所以不服管理，就是因为身上有“刺”，这个“刺”就是能力；一个好老板一定要敢于承担责任，能够为员工的错误买单的老板，一定会赢得员工的尊重。

　　公司有一老一小两个“刺儿头”员工，一般业务经理都管不了，有时候他们对我这个老板也不服气。有人说，这么不听话的员工，开了算了。“刺儿头”之所以不服管理，就是因为身上有“刺儿”，这个“刺儿”就是能力。不可否认，这两个人的业务能力都很强，无论是多么难打开的市场，多么难收的款，他们去了都能手到擒来，换了别人就是玩不转。对于“老刺儿头”老刘，我的原则是利用缺点去管理。老刘有个毛病是爱喝酒，估计这也是他选择做酒水业务员的原因吧。我有一次找他谈话说，“刘叔，您看凭您的资历和能力，在咱们公司做个副总也不成问题，但为什么这么多年，还是做业务呢？我想，一是您不想做管理，太操心，二是您喝酒虽然不是啥毛病，但却影响正常工作，影响您个人的威信。”谈完话后，我让他去思考一下。之后，我在公司会议上和大家说，谁要对老刘有意见和我说，另外在工作期间大家都不能喝酒。一方面我充分尊重了老刘，另一方面也强调了公司的制度，这样恩威并施，老刘规矩了很多。另外一个“小刺儿头”小张的特点是脑子灵活，经常会有一些好点子出来，但是就是先斩后奏，做完了再汇报。对于这种做法，我首先肯定他头脑灵活，其次告诉他，做工作之前先汇报，我允许了之后再干。如果出了问题，我负责；如果做得好，功劳是你的。可以说，一个好老板一定要敢于承担责任，能够为员工的错误买单的老板，一定会赢得员工的尊重。

　　4．老板要管理好自己的情绪

　　无论是对还是错，控制不住情绪，对于老板和员工而言，都是双输；老板和员工谈话要注意方式，但最根本的是老板一定要宽容、大度。

　　我这个人有个最大的缺点，就是性子急，控制不好情绪。有一次，在办公室找员工谈话，谈着谈着自己脾气就上来了，冲员工发了一顿火。员工灰溜溜走了，我也落下个没风度，没度量的评价。对于老板而言，无论是自己有理还是没理，无论是对还是错，控制不住情绪，对于自己和员工而言，都是双输。为了改掉这个坏毛病，我谈一些有争议的话题，都去咖啡厅，在这里一可以放松，二是气氛好，我有火也发不出来，这样强制改变我爱发火的毛病。通过这个事例，我觉得老板和员工谈话要注意方式，但最根本的是老板一定要宽容、大度。

　　我是江苏的一名经销商，公司有50多人，销售额在千万左右，是典型的从小批发部发展到规范化经营的公司。在这个过程中，我住过仓库，和业务员一起卸过货，经历了创业的酸甜苦辣。现在公司初具规模，人员也在增加，这对我而言又是一个新的挑战。看过几期《糖烟酒周刊》组织的“老板管理感悟”系列文章，很受启发。结合自己的体会，谈一下老板在管理过程中要注意的几个问题。

　　1．老板不要做业务

　　老板自己不要做业务，但是可以帮员工谈业务；老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。

　　最近公司负责团购的业务主管向我提出了辞职，理由是“销售压力过重，无法完成。”这让我很愤怒，团购一个月走2000件饮料是很容易的事，我一个人就能完成，为什么还说难呢？在追问之下，客户经理说，“老板，您是根据自己的理解给我们订的任务。上个星期，您给银行的王行长打了个电话，又给制药厂的李老板打了个电话，就卖出去2000件饮料。我们没有那样的社会关系，当然就完不成了。”想想也是，老板比员工人脉资源广，谈业务也容易，当然不能以老板的标准来考核员工了。在这件事儿之后，我自己再也不做业务了，因为这样不仅会给员工带来压力，而且还有和员工抢功嫌疑，现在我只是帮员工去谈。有的时候，遇上客户问产品价格和政策，我就说“这个我不太清楚，公司小王负责这个事儿，让她和你谈。”实际上老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。

　　2．提高开会效率

　　一言堂式的会议和七嘴八舌的会议效率都不高，提高开会效率也是管理的一部分，老板要善于总结开会的经验。

　　当了老板以后，一个最明显的感受就是会多了，按平均一天两个计算，一年就是700多个会。会开多了，就慢慢发现其中的问题来。第一个问题是我在上面说，员工在下面听，但听完之后也就完了，是典型的一言堂，没有达到让大家出谋划策的目的。第二个问题让大家发言，结果七嘴八舌，在细节问题上争来吵去，偏离主题，没有达到预想的效果。这两种情况，都会降低开会的效率。针对这两种情况，我做了些改变。一是限制开会的人数，只找相关的人，避免会上七嘴八舌的争吵。二是做好开会前的工作，提前把不同的意见收集上来，避免会上浪费时间。三是选好第一个发言的人，一般来说，第一个发言的人基本上定了会议的调子，大家有个明确的方向。四是老板不要先定调子，要最后一个发言。否则老板说了，下面的员工就没法说了。五是在员工发言过程中，老板最好不要插话。因为老板一插话，员工心里会想自己是不是说错了，要不要顺着老板说的转个方向，就不会表达自己的真实意图。六是会议要有记录，很多时候开会完了，会上订的事情很难执行，是因为会上没有记录，会后没有督促执行。这是从上百个会议中得出的经验，不知道对别的公司有没有用，但我们执行之后，开会效率是大大提高了。

　　3．要用好GPRS系统

　　装GPRS的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯，但前提是要把这个意图和员工说明白。

　　把现代科技引进公司化管理之中效果还是不错的，比如公司考勤有指纹机、财务有金蝶软件，很简单也很方便。GPRS跟踪系统是这两年一直有争议的管理手段，有公司认为装了这个系统，是在监视员工的行动，会引起员工反感；有公司则认为这能大大提高员工效率，从而养成良好的工作习惯。对此，我比较赞同后者。以前我们公司负责送货的司机很会偷懒，送完一批货就跑回仓库或者是找个地方去打牌，影响了配送的效率。为了解决这个问题，我在每辆车上都装了GPRS定位器。装完之后，我把司机们召集起来开了个会，和大家说明，车上已经装了定位系统，装在哪了不告诉你们，目的是大家提高工作效率，多赚点钱。结果，公司的配送能力整体上升，再也没人偷懒。我的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯。但前提是，要把这个意图和大家说明，不能偷偷摸摸去干，这样发现员工的问题出罚人家，人家也不服。

　　4．给员工面子，员工才会给你面子。

　　威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重；给员工面子，员工才会给你面子。

　　说实话，老板不好当，既要公正，还要当两面派；既要威严，还要亲民。有的时候在商贸公司中，老板管得过严，什么都按制度办事也不行，那样就没有人情味儿了，也不符合中国特色的管理理念。所以在坚持制度的前提下，还要关注和关心员工，这样老板给员工面子，员工才会给老板面子。我们公司有很多从偏远地区过来的员工，他们吃苦耐劳，很是节俭。有个安徽籍的员工就是这样，一年到头就穿公司给发的工装，吃得也很简单。在年底发福利的时候，我格外交代办公室给他购买了两套名牌服装。过年回来之后，这个员工表现得更出色了。所以作为老板，每天在研究怎么管人的时候，也要想想员工最需要的是什么，给予他们最充分的尊重，你才会有威信，因为威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重。

　　我是湖南的一名地级市场的经销商，主要代理泸州老窖、长城干红等一线品牌。公司有50多人，现在处于发展期，内部管理也是大问题。在我的理解中，管理包含着两个方面，一方面老板要管好自己，另一方面要管好员工。作为管理者，老板首先要明白自己在公司发展过程中充当的角色，明确了这点，再谈对员工的管理。下面结合我在管理过中的感受，和同行们探讨一下老板的自我管理和对员工的管理。

　　1．老板要精明，但不能太聪明

　　赚了钱不给员工分，怕员工多分，这样的老板既不精明，也不聪明。

　　老板本质是商人，商人都精明，老板的精明都是拿教训换来的。在公司发展初期，我就吃过很多不精明的亏。最初代理了一个四川小酒厂的酒，垫付了很多费用，结果厂家耍赖皮，不给兑现，亏了一大笔。后来，朋友给介绍了一个产品，款打了，货没发过来。总之，在磕磕绊绊中走了过来，于是就学得精明了。但精明归精明，老板不能太聪明了，尤其是对待客户和员工。和客户合作，你只算自己的账，不替别人算账，会失去很多合作机会。如果对员工太聪明，把钱看得太重，那么员工也留不住。以前看见员工赚钱多了，我就害怕，这得开多少工资啊！现在看见员工赚钱多了，我就高兴，因为大家赚钱多了，我赚钱就轻松了。现在为了保证员工多赚钱，在考核上我设置了一个“连环奖”。我把每个月的任务分给业务经理，业务经理再把任务分给每个业务员，如果业务员超额完成了，超出的部分有奖励提成。如果业务员全年任务都完成了，还有奖励；如果销售额是公司第一名，还有先进奖。作为老板，如果赚了钱不给员工分，怕员工多分，这样的老板既不精明，也不聪明。

　　2．不要把业务员都培养成“孙悟空”

　　大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”；培训出了问题，原因在老板。

　　为了让员工提高业务能力，我们很舍得在培训上花钱，但往往是花了钱效果不好。我们请的老师，都是业内知名的营销专家、培训专家，但培训之后，业务员只有一小部分有收获，绝大多数还是原地踏步。后来我仔细分析了一下，发现自己的出发点有问题。作为经销商来说，都想让员工接受实战技能的培训，专家讲的东西拿来就能用。但事实是专家讲的东西，都超越了业务员现有的水平。对于绝大多数业务员来说，需要获得的是基本技能的掌握，也就是做好规范动作，对客户拜访、拜访、再拜访，这时候你给他讲如何操作市场显然是超出了他的能力。这就象一个摄影专家给几个连相机功能键都不知道在哪的学员，讲如何构图、如何逆光拍摄一样。实际上，学员们需要的是找到哪个键，怎么调好，然后象使用“傻瓜相机”一样拍摄就可以了。业务员也一样，给他讲一天超市堆头该如何摆，达到什么要求，远不如把好的堆头陈列和不好的堆头陈列拍成照片，好坏一对比，业务员就记住了。我们之所以陷入这个培训的误区，根本在于想把业务员都培养成“孙悟空”，希望他们能腾云驾雾，有七十二般变化，实际上大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”。因此培训出了问题，原因在老板。

　　3．激励要持续

　　老板有一个重要工作就是想办法让员工高兴，员工都高兴了，老板的激励也就做好了。

　　我以前也做过业务，知道每个业务员都不容易，干这一行需要很强的受挫能力和忍耐力，另外还得知道点“心理学”。开始做业务时，业务员的积极性都很高，干了一段时间以后，业务员会进入一个平台期。在这个时期，业务员的收入趋于稳定，工作也变得枯燥起来，闯劲和冲劲就会下降，这时候就需要对业务员进行激励。我们采取的方法是持续激励业务员，比如当一个活动结束之后，或者节日期间，大家都去放松一下，有张有弛，有了精力才有活力。另外，公司设有餐厅，每天给员工准备四个菜，业务员无论什么时候回来，餐厅师傅都在，都会为他们服务，让员工感觉每天的生活都不一样。我认为老板有一个重要工作就是想办法让员工高兴，员工都高兴了，老板的激励也就做好了。

　　4．“师傅带徒弟”不是个好方法

　　在没有形成培养机制和制度的情况下，类似于手工作坊式的“师傅带徒弟”，对于高效运营的商贸公司来说并不是一个好方法。

　　公司招了一批又一批新人但总是留不住；留住的，成长很慢。为了解决这个问题，我想了个办法，让老业务员带新业务员，即师傅带徒弟。我想，“师傅们”经验丰富，实战经验强，通过“师傅”的直接传授，“徒弟”对业务容易懂，也容易上手。想法是好到，但没出两个月，新招的六个“徒弟”全跑了，“师傅们”则牢骚满腹。之后，又出现了两次类似的情况。于是我开始反思这件事，到底是哪出了问题。通过了解，我发现自己在采取这个方法之前没有想清楚几个关键问题。一是老业务员有没有带新人的能力？二是老业务员有没有时间去带？三是如果带了新人，会不会影响老业务员的收入？实际情况是，由于缺少相应的考核和激励制度，大部分老业务把带新人看成是额外的工作，甚至有的为了完成任务，还去抢新业务员开发的客户，很多“徒弟”不堪忍受“师傅”的“剥削”选择了离开。这些新业务员离职之后，对公司的意见很大，出去传播给公司带来了很大的负面影响。没想到“师傅带徒弟”的方法给公司带来了隐患，增加了成本。我想，这个问题的出现，根源于没有从老业务的角度出发，公司也没有形成一个成型的培养机制和制度，类似于手工作坊式的“师傅带徒弟”，对于高效运营的商贸公司来说并不是一个好方法。