课程前言：
CMMI研发管理体系，是软件研发管理方法的经典，曾几何国内中小型软件研发组织，无论软件研发规模大小，通过导入CMMI ML3认证而规范研发管理水平，从“山寨作坊式管理”转向建立专业的软件研发管理体系。通过CMMI高级别的ML4、ML5 认证，从而达到CMMI最高水平研发管理能力，然而通过CMMI ML5认证后，企业是不是真的提升的软件研发管理水平。
在互联网时代的研发管理体系，敏捷开发AGILE似乎更受到软件研发组织的青睐，但对于组织级管理又有些美中不足，如何借助CMMI提升AGILE，是当下研发管理方法论融合的重点，从而软件研发组织的研发管理体系。
本课程结合讲师多年、多次CMMI ML5复评经验、AGILE敏捷教练经验，以及PMBOK与软考高级的知识体系，与各位分享精彩的、适用的、当下的软件研发组织的管理体系，提升企业的研发管理能力水平。
课程目标：
&内容实用性：结合讲师10多年行业经验、多家CMMI5企业的过程改进经验，讲授内容经过多家企业实践，三方的工作经历；&精僻的理论：深入研究CMMI v1.3高级别模型的理论；
&价值最大化：帮助企业认识当前状况，识别模型标准与实际的差距，利于建立、完善、运行企业管理体系；
&案例鲜活性：通过了解多个CMMI ML5、PMBOK咨询项目，了解CMMI生命周期。
课程对象:
&企业总经理，中高层领导，技术总监、项目总监；
&评估组成员，过程改进组成员，质量保证人员，和软件从业人员。如：EPG、QA、PM、CM，及软件研发相关人员。
课程大纲：
第1部分 软件能力成熟度模型的概述
1）引入软件成熟度CMMI
wCMMI背景与发展
w成熟与不成熟的软件机构对比
w基于CMMI模型改进的优点与风险
wCMMI模型的原理思想
wCMMI模型的构件
wCMMI模型的要素
wCMMI模型的过程域
wCMMI在中国
wCMMI模型的表示方式
w培训方法
课程研讨：1、CMMI在中小型企业实施中的注意事项
2、CMMI与软件企业中其它IT相关标准的分析比较(如：ISO90001、ISO20000、ISO27000)
课堂练习：2、CMMI基本知识练习
2）CMMI阶段式表示法
w成熟度等级L1：初始级的特征
w成熟度等级L2：已管理级的特征
w成熟度等级L3：已定义级的特征
w成熟度等级L4：量化管理级的特征
w成熟度等级L5：持续优化级的特征
3）CMMI连续式表示法
w能力等级0：不完整级的特征
w能力等级1：已执行级的特征
w能力等级2：已管理级的特征
w能力等级3：已定义级的特征
w能力等级4：量化管理级的特征
w能力等级5：持续优化级的特征
w培训方法，课程研讨：1、质量管理体系的能力成熟度水平，与软件研发实际能力水平的比较分析
4）、过程域的部件与解译
w必需部件、期望部件、信息部件
w关键过程域框架
w过程定义概念
w过程的演化
w过程改进模型ideal模型：i-初始，d-诊断，e-建立，a-执行，l-学习
w课堂问答：1、请你说出软件项目管理的主要过程，及与“已管理级”项目管理过程的差别？
w案例分析：1、SHJITE公司过程改进的问题分析？
5）、CMMI 2.0最新版简介
第2部分 CMMI2软件能力低成熟度模型的关键过程域
6）需求管理REQM
w需求管理特定目标和一般目标
wCMMI需求管理与PMBOK范围管理的分析比较
w为什么进行需求管理
w需求管理目标的主要内容
w需求管理的工具与技术
w需求变更、需求跟踪管理
w需求变更.跟踪在项目管理中作用意义
wKPI指标的设计
w案例分析1：上海大型软件企业，CMMI5企业质量体系的需求管理过程程序文件分析
7）供应商管理SAM
wSAM目标
wCMMI供商管理与PMBOK项目采购管理
wSAM的目标与主要活动
w实施SAM的角色与难点
w合同类型
wKPI指标的设计
w研讨交流：怎样评估供应商与合作伙伴
8）项目策划PP
w项目计划的一般目标与特定目标
wCMMI项目策划与PMBOK项目规划的分析比较
w实现项目计划的主要活动
w项目计划过程与其它过程的关系
w项目计划的主要技术和工具
w项目计划的陷阱和难点
wWBS与项目估算
wKPI指标的设计
w课程练习：项目计划的制订与评审
9）项目监控PMC
wPMC的一般目标和特定目标
w分析比较CMMIPMC与PMBOK监控过程组
w如何实现PMC的目标
wPMC贯穿在项目生命期各个阶段
w实施PMC的技术和工具
w项目监控中的管理控制和整体平衡
wKPI指标的设计
w探讨：不同视角：在体系建设中，建立跟踪监控过程；在项目管理实践中，选择一种跟踪监控方法
10）过程和产品质量保证PPQA
w一般目标和特定目标
w分析比较CMMI的PPQA与PMBOK中的质量管理
w过程质量与产品质量的差别与分析
w质量保证与过程改进
w实施质量保证的作用意义
wKPI指标的设计
11）度量与分析MA
w度量的一般目标与特定目标
w如何实现度量目标
wMA在项目生命期中的体现与其它过程的联系
w度理分析过程的技术与工具(SPC与Mintab)
w度量管理过程实施的陷阱和困难
wKPI指标的设计
12）配置管理CM
w配置管理的一般目标与特定目标
w分析比较CMMI配置管理与ISO20000配置
w配置管理目标
w配置管理的作用意义
w配置管理的工具与技术
w项目级配置管理与组织级配置管理
w配置管理的流程方法
w答疑讨论：配置管理现状分析
wKPI指标的设计
w培训方法：1、根据对各个过程的理解，概要设计一个过程的，主要内容要求包括：程序文件，流程图，文档模板，规程指南。过程可以是：项目启动、项目结项，试运行，系统维护等。
第3部分 CMMI3软件能力低成熟度模型的关键过程域
13）组织过程焦点OPF，组织过程定义OPD
w一般目标与特定目标
w怎样进行有效的组织过程资产管理
w组织过程资产的基本内容及关系
w如何平衡项目实践与组织过程资产
w建立组织级财富库（体系生产库，知识库，项目实践库）
wKPI指标设计
14）组织培训 OT
w一般目标与特定目标
w培训的层次划分
w什么样的培训能够满足CMMI的评估要求
w软件企业培训内容分类：技术类培训，管理类培训
wKPI指标的设计
15）集成项目管理 IPM
w一般目标与特定目标
w如何进行扁平化项目管理？
w怎样提高剪裁应用的效率？
w多项目管理与组织级项目管理
16）风险管理RSKM
w一般目标与特定目标
w与PMBOK中风险管理的比较分析
w风险识别的实用技术
w风险的动态管理与应急管理
w风险管理与问题管理分析比较
w课程作业：《风险登记册》的制订
17）需求开发RD
w一般目标与特定目标
w需求分析常见的问题
w有效开发需求的方法
w需求分析的常见工具与技术
18）技术解决TS
w一般目标与特定目标
w技术方案与系统架构区别
w系统设计过程的评审控制
19）产品集成PI
w如何制订集成策略？
w系统组件、系统框架、系统平台的分析比较
20）验证VEL，确认VAL
w明确验证和确认的区别与范围
w验证和确认的有效性衡量
w测试有效性分析
w多种评审手段组合应用
w课程研讨：评审的分类与形式，及如何让评审不流于走形式？
21）决策分析和决定DAR
w技术方案选型的决策分析和决定
w工具展示：决策分析工具的操作运用
w培训方法
1、课堂游戏：模拟实践一个软件项目实例，设计游戏演练一个软件项目实施管理过程，覆盖各个过程，通过实践加强对各个过程的认识理解。分析其中对应到CMMI的过程，并对该案例进行点评分析。
2、课程研讨：如何设计基于CMMI3认证的质量管理体系？在CMMI3质量管理体系中应要注意的问题是什么？
3、课程研讨：CMMI3有17个PA，仅是通过CMMI3认证、未通过其它认证的质量管理体系的过程是多少个？
第4部分 CMMI ML4/ML5软件能力低高成熟度模型的关键过程域
22）CMMI4过程域详解
w组织过程性能OPP
w定量项目管理OPM
w培训方法，模拟演示：LZ软件外包企业要过CMMI，YYJ要帮助他们制订度量指标，请你制定度量指标，并分享你的措施方法。
23）CMMI5过程域详解
w原因分析和决定CAR
w组织创新和部署OID
w分组探讨：量化管理在项目管理中应用，顶级评估后的发展方向
第5部分 CMMI顶级评估后及软件研发管理体系融合
24）研发管理体系生命期
wCMMI标准与实际能力差距分析
wCMMI质量部门的发展方向
w质量部门人员的发展
w过程改进的重点
w顶级评估之后
讨论：软件研发管理体系建设的探讨
25）体系概述
w企业管理体系的来源
w企业管理体系的作用意义
w企业管理体系的生命期
w企业管理体系执行组织
w企业管理体系的使用情况
w国内IT软件企业的管理体系现状分析
互动：分组讨论，IT软件企业管理体系的作用意义及存在的问题
26）常见的标准、模型、方法
wISO9000质量管理体系
wCMM/CMMI及PSP/TSP
wISO20000、ISO27000体系
wPMBOK项目管理知识体系指南
w敏捷软件开发管理
w各标准.模型.方法的比较分析
互动：分别讨论常见的标准.模型.方法的特点，及与其它标准.模型.方法的交叉及不同之处。
27）体系的咨询、认证评估
w标准.模型的选择
w咨询公司的选择
w第三方作用意义分析
互动：咨询案例讨论，浦东一家软件公司选择一家咨询公司，为其做CMMI2咨询认证，而CMMI2有7个过程域。请问，咨询公司在为软件公司在构建企业管理体系时，应该为体系设计几个过程，他是根据什么来设计体系的过程？
28）体系架构的设计
w体系设计的原则思想
w企业管理体系的框架设计
w企业管理体系的文件层级设计
w企业管理体系的过程设计
w企业管理体系的模板设计
互动：企业管理体系框架设计的依据是什么？是按部门的主要活动，还是标准的参考过程，还是其它？
29）体系文件的编写
w编写体系手册
w编写程序文件
w编写规程、指南
w编写文档模板
w外来文件管理
互动：体系文件编写常见的问题
30）体系持续改进
wEPG与QA的工作职责
w持续过程改进流程
w过程改进常见问题及解决方案
w体系的审查、复审、复评审
w体系的持续改进与工作实际分析
互动：持续改进的过程中，是由谁来直接修改体系文件，是EPG工程师还是指定一线业务部门。
第6部分 CMMI5认证评估案例分析
31）案例1：WDQM质量管理体系。（通过CMMI5认证、历经多年过程改进）
w案例名称：WDQM质量管理体系分析。
w案例描述：详见附件
w分析内容：
A、企业发展历程
B、CMMI3级实施状况分析
C、质量管理体系的架构
D、过程域分析
E、质量手册、程序文件、文档模板、规程指南分析
F、质量管理在公司组织架构所发挥的作用意义
w时间：30分钟
32）案例2：JTWS工作体系中心。（通过CMMI5认证）
w培训方法：分析点评
33）案例3：SHTJ项目简介。（CMMI5参评项目之一）
w培训方法：信息展示，过程展示
34）案例4：BOCOMM信息技术有限公司CMMI3咨询案例介绍。（CMMI3咨询项目）
w培训方法：CMMI3咨询案例
第7部分 CMMI与AGILE深度融合，提升研发管理性能水平
35）借助CMMI提高敏捷性能
a)CMMI AND SCRUM指南内容说明
b)以问题导向说明敏捷方法与CMMI对策
c)AGILE技术与CMMI过程域对应
d)Backlog Grooming产品待办事项列表与CMMI对应
e)Release Planning发布计划与CMMI对应
f)Release Burn Down Chart发布燃尽图与CMMI对应
g)Sprint Demo/Sprint Review迭代演示与评审与CMMI对应
h)Continuous Build/Integration持续集成与CMMI对应
i)Refactoring重构与CMMI对应
36）CMMI与AGILE案例演示
j)CMMI5体系文件案例讲解展示；
k)AGILE实践指南案例讲解展示；
l)课程研讨：讨论交流，编制CMMIAGILE融合后的研发管理体系、主流程。