伴随着超市企业步入危机的开始,经销商开始面临莫大的经营风险。供应商从连锁零售崛起的供应链变革中深深体会到的，已经从生意难做、利润下降，变成了风险高企了。甚至有经销商感言“做超市是找死，而不做是等死”。那么，面对超市一方面费用高昂，而另一方面风险巨增的现状，经销商怎样才能通过结构性调整，度过这次危机呢？
超市行业本身正以不可逆转之态势，进入优胜劣汰的关键阶段，与此对应的就是利润降低，风险升高，而超市又不可避免地会把这种风险转嫁给上游经销商。前一阵子，传得沸沸扬扬的取消进场费等，实在是不可能完成的任务，许多超市目前都取消了进场费，但是不要忘了，赞助费、管理费等等又浮出了水面，总费用还是有增无减。作为经销商，不要去幻想狼去吃草，而要踏踏实实地做好本身内功的修炼，迅速完成结构性调整，以形成竞争优势，度过这段漫长的黑夜。
为应对超市困局，经销商的结构性调整应主要集中在以下几个方面：
一、是超市渠道结构调整
面对超市的迅速变化，我们必须去深入了解超市变化的趋势和现状，才能作到知己知彼。最为有效的方式是对超市进行细分研究。经销商可以根据超市规模及结款帐期对超市进行分类分级管理，调整超市结构，将业务结构调整到合理的范畴。对于经销商而言，除了跟进大卖场之外，还必须切入那些现金流量较快，也有一定销量的中小卖场，平衡资金压力和减低经营风险。比较理想的对应比例关系是60%的销量来自大卖场，40%的销量来自现金流量快的卖场。（最合理的是你的商场压货＜厂家铺货＋单月回款）
二、是渠道类别重组，平衡风险压力
除了超市系统以外，要抛弃过去只做一类终端，建立专业化的思路，丰富渠道类别。现在最首要的任务是在环境恶劣，风险极高的情况下生存下去，而不是空洞地谈做专家。一些专卖、专营店，便利店，专柜等与产品销售通路相容的，都可以作为超市渠道的有益补充。只要它没有帐期，费用合理，就可以成为有效的风险平衡因素。以笔者服务的南京正觉经销商为例，原来他的网络100%是超市，且大卖场比例高达80%。2012年以来，随着超市业态的迅猛发展，风险越来越大。因此他们通过丰富渠道类别，降低大卖场的比例，至2015年初，其中小卖场的比例上升到40%，非超市类的终端上升为20%，有效地保证了资金的循环速度。
三、是产品结构调整
一个好的经销商要具有三种产品，一是冲量的，二是做广告的，三是赚钱的。作为客户本身要合理划分自有产品结构，处理好产品之间的关系。
四、是经营理念与管理体系调整
首先、是经营理念转变。要改变过去一切围着销量，特价、让利、买赠无所不用的旧有模式，把产品利润、现金流量、经营风险作为考评的主要要素，把规模作为实现这些要素的辅助形式，而不是主要目的。在市场推广过程中，要注重几个基本层面。
A.一是让走量的知名产品自然销售，即使是推广也是以阶段性为主，在某些特定情况下，甚至要采取限量销售的形式。原因很简单，你的销售量越大，超市占用你的资金就越多，而你的资金压力与经营风险就越大。
B.对于那些利润中等，品质较好，能够产生一定规模的产品，要集中主要资源，保持合理利润的情况下，谋求销量，既要效益，又要规模。
C.而对于那些利润率特别高的产品，则采取附带销售的形式，如换购等，只要求利润，不要过多地去追求规模。此点也许有许多人不能赞同，为什么利润率高的产品不去主推，那不是赚的钱更多么？笔者个人以为，一般利润率高的产品具有两大弊端，要么是与市场上的产品基本雷同，只是价格极低，而品质保证和厂家供货能力值得怀疑，如果大批量推广，很容易出现各种不利因素，严重影响经销商作为供货商的信誉；要么是差异化产品，刚刚入市，还处于一个市场培育期，除非是厂家大范围的广告支持（话又说回来，如果有大范围的广告支持，也不可能有很大的利润空间），否则你还处于要投资的阶段，综合起来看，利润率并不会特别理想，销量短期内也不会有大的提高。总之，在产品规模与效益之间，要实现赚一样的钱，而现金压力最小。
其次、是建立信用风险管理体系。要对每个超市终端建立信用等级，超出信用额度的，一律采取相应措施作为经销商而言，建立信用风险管理体系是十分必要的。当一个超市的信用额度超过规定额度时，就必须去分析原因和寻找解决问题的办法。
最后、是建立市场信息反馈体系。任何一个超市在倒闭之前都是有许多先兆的。如，突然间改变原有结算方式，延长帐期；特价销售不顾成本；知名品牌断货，却不予补充；员工工资拖欠不发；老板或管理层闪烁其词等等都是倒闭之前的征兆。只要经销商建立规范的信息反馈体系。定期反馈相关信息，就能在一定程度上减少这种商场倒闭带来的风险。事实上，任何信息系统都不如超市内部人员的信息来得准确。处理好与超市关键人员的关系，将在各个方面带给你最大收益。
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