不仅洋超市面临考验，国内超市巨头也在转型，去年已关了727家各类门店的华润万家计划今年再关闭68家门店，同时将发展重心转向便利店和社区商业。
实际上，消费者正在抛弃传统的大型超市。不少年轻人一年也光顾不了一次大型超市，大超市的客户群正在被崛起的社区超市、电商和垂直领域超市蚕食。
上海普陀店是麦德龙在中国市场的第一家现购自运门店，于1996年10月31日营业，距今已有20个年头。
这家成立于1964年的德国零售商并不是当时唯一一家在中国市场施展拳脚的外资商超企业。1990年代中期开始，身边的大型卖场开始多了起来，收纳超市会员卡的卡包越来越厚，信箱也时常塞满各家大卖场的促销宣传册。
泰国正大集团在上海建立了中国第一家易初莲花（卜蜂莲花的前身）超市
法国零售品牌欧尚同样将上海选作了进军中国市场的桥头堡。
当时，中国零售市场以传统通路和大型百货公司为主，标准化的大型商超基本处于空白，这对于希望在竞争激烈、增速乏力的欧美市场之外寻找新的增长点的外资企业来说，具有很大吸引力。此外，政策上，当时政府开始设立经济特区引进外资，对外资企业提供税收优惠，这对利润较薄的零售业来说也是利好。
除了外资企业，一些嗅觉敏锐的中国零售企业，也开始布局这一新兴的零售业态。
1994年，日后被华润收购的万佳百货在深圳华强北试水当时全国最大的仓储式“超市＋百货”模式。
1997年，上海农工商超市在市郊的青浦区开设了第一家大型卖场，标志着这家以生鲜为主要卖点的本地商超企业的大型化转型。
在世纪之交，一张以连锁大卖场为节点的新兴商业网络，开始在北上广深等大城市铺开。
比起主要选址在市郊的欧美大卖场，家乐福、沃尔玛们进入中国时，往往首先选择交通便利的市中心。
原因一方面是当地政府的支持，另一方面是商业楼盘为了吸引优质客户和提升楼盘商业价值，往往会在租金上给外资商超很多优惠。同时，交通便利的选址，也更适应当时私家车普及程度还不高的中国消费者的出行习惯，不少大卖场还为消费者提供免费班车。
2003年起，中国零售业进入新一轮的景气周期，社会消费品零售额稳步增长，到2007年增长率已超过15%。彼时，在中国狂飙突进的大卖场行业，基本完成了初期的圈地，进入了一波收购兼并的高潮。
连锁大卖场是靠规模经营生存的业态，同业并购往往被视作低成本、高效率的扩张方式——资金强大的实力企业不仅可以迅速占据地方市场，也可以整合资源，提高与供应商的议价能力。
2007年，沃尔玛收购好又多超市所属Bounteous Company Ltd.（BCL）公司35%的股权；
2008年，来自韩国的乐天超市有限公司全面完成对中贸联万客隆连锁超市的收购；
2004年，英国零售巨头TESCO投资顶新国际集团旗下的乐购进入中国市场，并于2009年收购了属于顶新国际集团的剩余股份，实现了对乐购中国业务的完全控股。
此时还在大肆扩张的大卖场们并没有预料到，事情即将发生变化。
在全资控股乐购中国4年后，2013年底，TESCO宣布将旗下131家乐购门店卖给拥有华润万家、Ole和苏果等商超品牌的央企华润集团。相比起十年前进入中国时的踌躇满志，英国人的撤退显得有点狼狈。
2014年财报显示，TESCO税前亏损为64亿英镑（约合602亿元人民币），创下公司96年历史新低，中国业务的亏损超过12亿英镑（约合113亿元人民币）。在巨大的经营压力下，TESCO不得不将中国市场的烂摊子尽快切割。
尽管不至于同TESCO一般潦倒，但2008年的经济危机之后，零售企业们或多或少都感受到了寒意。大环境上，中国经济进入增速放缓的新常态，根据市场研究机构的数据，中国快速消费品市场的增速由2011-2012年的11.8%，下滑至2012-2013年的7.4%，直至2013-2014年的5.4%。期间，大卖场的销售额年复合增长率几乎腰斩，从2012-2013年的7.9%，降到了2013-2014年的3.7%。
让这些零售巨头头痛的是，在消费者看来，大卖场陈旧、低效，一逛就是好几个小时，往往还买不到想要购买的商品。据统计，2014年，中国家庭光顾大卖场的次数同比减少5%，而且单次购物的件数也有所下降。
2005年，日本NHK电视台制作了一部名为《捕捉13亿人的欲望，中国超市之战》的纪录片。这部标题略显浮夸的纪实作品，从选址、营销、产品创新和门店管理等角度，讲述了日资便利店罗森在上海的初期探索。当时，罗森的主要竞争者是农工商集团旗下的好德等本土便利店，如今，他们正在抢走大卖场等其他渠道的生意。
与其探讨大卖场单体门店可以覆盖多少面积或消费人口，更加实际的情况是，综合考量一个区域内所有商业渠道的发达程度。如果一个地区标准超市或小型超市比较发达，足以满足消费者需求，那么大型超市的发展空间势必会受到挤压。
截至2015年底，罗森在上海共有461家门店，而顶新集团旗下的全家便利店，在上海的门店数量接近1000家。2013-2014年，便利店渠道的复合增长率达到7.1%，是当年大卖场的近两倍。这些街头巷尾无处不在的小型便利店，仿佛是《圣经》中手持投石带的大卫，凭借灵巧快速的进攻，让如同巨人歌利亚般的大卖场吃了大苦头。
另一个参与围剿大卖场的主力，来自看不见摸不着的电子商务。它存在于云端，也出没于每个消费者的口袋里。
淘宝、苏宁易购、京东，以及诸如小红书等更加细分的电商App，也会不时推送最新的优惠信息。
在上海，通过支付宝消费的平均水平，高达近10.4万元人民币。正是热衷网络购物的群体的兴起，帮助电商平台一步步削弱着大卖场的地位。截至2016年3月31日的财年底，阿里巴巴中国零售交易总额已经超过在传统商业领域中耕耘超过半个世纪的沃尔玛，成为全球最大的零售体。
传统商超新一波关店潮来了，在零售业的另一条线上，电商却在排队等IPO。有数据统计，天猫平台上有逾50家企业在内部启动IPO计划，其中，3月下旬，就有10家电商企业联名建议阿里巴巴成立“协助商家上市办公室”，为自己上市铺路。
电商在多大程度上改变了中国消费者的习惯，已经毋庸再赘言。一个更加令大卖场心惊的事实是，在线上渠道的步步紧逼外，大卖场失去的不只是到店购物的消费者，还有曾经与之紧密合作的品牌商们。
2015年，日化企业蓝月亮与威露士先后宣布，分别撤出大润发与华润系零售卖场。多年来，零售商与供应商之间一直博弈不断，过去因为大卖场在线下渠道中占据的关键地位，供应商一直处于弱势地位，但电商的兴起，为后者提供了奋起反抗的机会，有实力的供应商开始向线上渠道做倾斜。
尽管商超卖场仍然是中国绝大多数消费品最重要的销售渠道，然而随着物流系统的完善，线上渠道纷纷开始触及所谓“超市品类”，即原来在线上被认为毛利低、物流成本高的品类，线上渠道与线下渠道在品类覆盖上已经基本没有差异。
原本毛利就不高的线下零售商们，忍受着线上的蚕食及成本的压力，往往会把压力转移到供应商身上，进场费、条码费、陈列费等渠道费用接近二到三成。品牌商还需要参加卖场频繁而不定期的降价、促销等活动。如果走电商渠道或者自己做电商渠道，品牌商在促销选择上会多些自由度。
此外，品牌商在线下渠道也有形象推广的需求，如进行新品发布、体验营销等等，在具体的操作和利益分配上，对品牌商和零售商的合作也提出了新的要求。蓝月亮洗衣液便是因为希望改变原有的固定陈列模式，与大润发的理念与利益分歧甚大，最终不欢而散。
关店、门店升级改造、提升购物者的消费体验，是线下零售业存量改革中能采取的有限手段之一。
仅沃尔玛一家，在2014年到2015年间，就投入近10亿元，改造了超过140家门店。《2015中国购物者报告》显示，2013年以来，大多数零售商减少了新开门店的数量，并关闭了一批供给过剩、效益不佳的门店。在2013-2014两年内，永辉关闭了15家门店，家乐福关闭的门店数量约25家，而沃尔玛达到30家左右。
同时，大卖场也开始积极开发自有品牌商品，并与进口品牌开展独家销售合作，以应对来自品牌商的压力。对于零售商而言，自有品牌成本低、利润高、可控性强。
拥有大润发和欧尚的高鑫零售设有欧发咨询管理公司，特别负责自有品牌的采购和开发，且旗下有不同的产品线满足差异化需求。麦德龙中国总裁席龙透露，目前在麦德龙现购自提门店中，自营品牌的销售额达到约25%，进口商品的贡献在20%左右。
华润万家是较早涉足便利店业务的零售企业，2007年“VanGO”24小时便利店开始在深圳和香港营业。2014年完成对乐购的收购后，华润进一步将乐购原有的社区超市改造为“乐购Express”品牌便利店。
此外，家乐福的“Easy家乐福”与麦德龙的“合麦家”等便利店品牌也陆续在上海开业，不过由于数量尚少，这些新店还不足以改变目前上海滩便利店的版图。
从线上渠道来看，沃尔玛、家乐福、大润发、麦德龙、华润万家等主流大卖场品牌，也都投身其中。
家乐福网上商城在2015年6月正式上线，同年网上商城App正式上线；
而麦德龙除了自营的麦德龙网上商城，还在天猫商城开设了官方旗舰店，后者主要以进口商品为卖点。
席龙将现阶段的“零售触网”策略称作“防守型电商”（defensive E-commerce）。大卖场们更大的野心，是依托线下大卖场作为配送中心，以深入社区和商业楼宇的便利店为接触点，通过自营电商平台，建立一个O2O的生态闭环。
2014年底，大润发开始在其“喜士多云超市”中设立电子屏等设备，消费者可以通过线下扫码，订购飞牛网的商品后，由附近的大润发卖场送货。席龙也透露，未来麦德龙现购自提门店、合麦家便利店以及麦德龙网上商城，也将合力拓展类似的业务。
不过现阶段，这几家线下零售企业参与运营的电商平台，业绩都显得有些尴尬。2015财年，飞牛网电商业务亏损达到1.75亿元；而沃尔玛控股的1号店，也始终未能盈利。
当被问及这一阵痛还会持续多久，“防守型电商”的这步大棋何时能够迎来“战略反攻”的后手时，席龙自己也没有时间表。
“电商总是从烧钱开始的。”他随后反问，“你知道亚马逊的电商业务盈利才多少吗？”
麦德龙目前在中国共有82家门店，其中35家于2011年以后开业。查阅麦德龙近年的35家新门店地址可以发现，其中包括了宁夏银川、福建莆田、湖北宜昌、江苏盐城、山东淄博、湖北襄阳、安徽芜湖、湖南株洲、江西九江、四川德阳和浙江台州11个三线及以下城市。
要知道在2011年以前，麦德龙在一二线城市之外的门店数量，是零。
从2011年开始，零售商便有意识地开始布局低线城市。与其说是迫于一二线城市竞争压力被动转移，更多是“受低线级城市巨大的购买潜力吸引”。外资零售商在三四五线城市市场份额逐步增长，2014年，新开大卖场门店中有60%都处于这些低线城市。
零售商们都已经认识到，尽管一二线城市仍是不容有失的重要阵地，却不再是中国消费增长最快的地方。中国国家统计局的数据显示，2014年，一二线城市家庭零售市场年复合增长率为2%，而三四五线城市则达到7.7%。
怀着20年前进入中国市场时类似的心情，体量和增长潜力巨大的低线城市的城市化进程，让困境中的大卖场们看到了希望。
数据显示，截至2016年4月，卜蜂莲花、大润发、华润万家、家乐福、麦德龙、欧尚、沃尔玛、物美、永辉、永旺十家主流大卖场品牌，在中国共有2441家门店，其中479家位于三线及以下城市，占比19.2%。其中进驻低线城市最为积极的是大润发，其268家门店中有112家开在三线及以下城市，占比达到41.8%。排在二三位的沃尔玛和华润万家不相伯仲，三线及以下城市门店数量占比分别为27.5%和24.7%。
然而，要在低线城市大有作为，并非易事。各地消费者的不同需求以及对品牌的接受程度，给大卖场的产品组合及供应商管理提出了更高的要求。同时，区域市场上，早已盘踞着许多诸如红旗连锁等地方强势品牌，它们在当地市场发展多年早已基础雄厚，且管理上往往更为灵活有效。即使站稳了脚跟，新开门店收回成本也非一日之功。
然而，身后的追兵似乎又快杀到了。电商平台已经把“农村淘宝”的标语刷上了农户的墙头。盘踞在大城市中的便利店，也开始谨慎地向周边城镇扩大自己的势力范围。这些在中国市场沉浮20年的零售巨头们正在一个巨大的包围圈中越陷越深。
2015年已然过去，国内主要零售企业在多重因素的影响下，关店潮仍未间断。联商网独家盘点了《2015年主要零售企业（超市、百货）关店统计》，以期为传统零售提供行业参考与依据。总的来说，2015年我国零售业已经进入了理性开店、主动关店的新时代。
据统计，2015年12家国内主要超市新开门店580家。
从数据上看，受“零售寒潮”影响，零售业缺乏很高的景气度，但实体扩张并未因此而停止，只是扩张的步伐缓慢，日趋理性。从业态内容上看，新店开业伴随的内部微调、外部组合及社区商业服务要素在不断的迭代积累，像华润万家大卖场中的堂吃、物美加重线外社区服务要素等。
此外，发力小业态，下沉三四线市场发展，布局一带一路也成为众多超市零售业的发展选择;而百货型零售公司发展全渠道、开设购物中心及购物中心化转型有众多方式；而像药店、电器等专卖业态，优化网点布局，发力线上渠道仍是共性选择!无论超市还是百货，渠道下沉的趋势已非常明显，但下沉下去的店挂掉的也不少。
有些地级城市，低收入的人进不去，高收入的人又涌向更大的城市，结果，无论地产还是商业都不太景气。所以，渠道下沉也须谨慎。
继2014年关店201家后，今年关店数量又创新高。仅主要超市和百货就已关店138家（其中未算华润万家）。
据统计，150家百货公司开店135家，剔除重复计算，实际开店122家，包括其他百货单体店，全年开店总数约150家。其中70家大型百货集团开店117家，关店87家。
值得注意的是，超市是关店的主体：华润万家对乐购的整合之路也是“一波三折”，今年华润创业被指关店727家也创了新高。有数据显示，2015年，华润万家实现1094亿元销售额，全国共有门店3400家，2015年新开门店近300家。
而按中国连锁经营协会2014年连锁百强统计数据，华润万家2014年以1040亿元的销售额位列超市榜单第一，销售同比增长12.6％，门店总数达到4127家。两者相比，华润万家各类型门店总共减少了727家。不过，华润万家相关人士表示，门店数量是“由于业务的调整，去年华润堂、太平洋咖啡、中艺等品牌已剥离华润万家”。
另外，家乐福关闭门店18家，人人乐关闭11家分列2、3位，此外，永辉关闭8家、物美、麦德龙关闭2家，沃尔玛、卜蜂莲花、欧尚、永旺关闭1家，大润发依然保持着0关店的记录。从数据来看，家乐福关18家超过开店数（17家）、人人乐关店11家超过开店数（7家），也在一定程度上反映了两大品牌的变革之难。
对2015年关闭的43家大型超市与31家百货店的统计显示，这些店铺的平均存续时间还不到5年，仅为4.89年，而且百货比超市还短暂。其中，百货店为4.81年，大型超市为4.95年。这也可以说明关店的一个基本趋势：从被动转向主动。
前几年零售业出现“到期危机”，即店铺租约到期以后由于租金大幅度提高而被迫关店，如今不到5年就关店，基本上是业绩不好为了止损而关店。从前，便利店一年不行就关，大卖场五年不行也不关，有些店连续多年每年亏损1000多万还是硬撑着，寄希望于十年以后能赚钱，结果到了十年还是不赚钱。如今，业绩不好，刚开两三年就关店也很正常!
如联华超市，全年关店612家，同时新开204家，年底门店数还有3883家。其实，开店多或关店多，都会影响净利润，如联华超市，关600多家店，都把利润关没了！但希望关店以后的2016年会好转。开店多应该使销售有所上升，但有些公司开店以后使销售与净利润双双跳水。如达芙妮，2015年开了827家店，实现营收70.2亿元，同比下降19.1％，净利润为-3.18亿元，同比下降315.24％。
关店止损，是企业当下战略选择的重要内容，一定程度上是企业运营能力的体现，从长期来看，优胜劣汰及商业集中度增加是必然趋势!对多数企业来讲，如何强健自身，在汹涌的大时代中做一个整合者，可能更有挑战意义!
我国零售业，联合重组有空间，商业体量会增大，网络影响刚开始，利润下滑未见底，好好修炼基本功。零售业要培育“三品”基本功，即提高商品“品质”，提升服务“品味”，提振商人“品格”。让我们一起走出“孩童”时代!进入一个全新的“成长”时代，尽管成长也有烦恼、孤独、苦涩与痛苦!
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