作为传统经销商，其经营行为主要包括：订单采集、仓储配送、滞销处理、终端维护、促销活动、日常管理等等。而这些经营行为背后，是重复性、高强度、劳动密集型的作业机制，是低效率、高成本、多环节的分销模式。经销商的经营现状决定了，分销行业的变革是必然的！
那么，集中式电商是否可以利用互联网的技术、资金和品牌优势，轻易颠覆整个传统的分销行业？我认为，未必！
首先，集中式电商整合分销行业两端（制造商和零售商）存在困难。
我们知道，集中式B端电商与传统电商一样，强调去中间化，取代经销商，直控终端。然而，取代一个群体说起来很简单，但要承担这个群体的职能就没那么简单了。比如对厂家而言，经销商充当着资金池，还有营销推广的职能，以及在当地复杂人脉关系下的协调作用，厂家包装、质量出了问题，都是经销商去找工商、税务部门解决。如果集中式电商承担不了经销商的全部职能，就谈不上真正意义上的取而代之。
第二，集中式电商切入市场的核心手段就是比价。比价的结果是什么？就是同一品牌下不同经销商之间的存量转移，或者是同质化产品下不同品牌之间的存量转移。如果比价仅仅只能带来存量的转移，而对增量产生不了多少贡献，那么作为厂家，又为什么会舍弃合作的经销商而选择一个电商平台呢？
第三， 终端需求的多样性和区域分布的复杂性，决定了集中式电商整合两端必然出现困难。一个终端超市需要的商品不是三十个、五十个，而是成千上万个，这么多产品，一个电商平台如何完成上游厂家的整合？另一方面，终端的区域和地理分布非常复杂，在城市、在乡村、在山区，在写字楼、在火车上、在餐厅、在加油站……一个电商平台有没有能力开发并维护好这些终端呢？
其次，B端电商烧钱补贴是无效的，而且是为别人做嫁衣。
传统分销行业，尤其是生产服务性行业，体量非常庞大，不是10亿、100亿、1000亿，而是几十万亿，如果采取烧钱补贴的方式，需要多大的资金量去撬动这个市场？
一个县级市场的终端店，考虑到人员、水电、房租、纳税等等费用成本，月销售额至少10万元以上才能勉强维持日常经营。目前，有的集中式电商号称有近万个SKU，给几十万家终端供货，月流水几个亿，看似体量巨大，但细想一下，平均一个SKU才有多少流水？几万块钱！又能占到终端销售多大的比重？1%甚至1‰都不到！这还是靠烧钱烧出来的数据和结果！
我们说，B端电商是为零售终端服务的，而零售终端的本质是商人，商人的本质是趋利，尽可能地榨取“进销差价”。今天你能多让一分钱，终端就跟你合作，明天你没有了这一分钱，终端可能就不合作了。所以，零售终端会不断地倒向进销差价最大化的平台，是“流动的”而不是“固定的”，烧钱补贴的方式无法培养零售商的忠诚度，只能培训使用电商平台的技巧，这就给了真正创造价值的电商平台“接盘”的机会和空间。
第三，集中式电商达到规模临界点后，不具有规模优势反而是规模负担。
快消品的特点是什么？一、快销；二、短半径；三、高频率；四、高密度；五；产品众多。快消品这五大特点决定了，集中式电商达到规模临界点后，单位成本就会相对固定，甚至成反比例增长。
举个例子，当品牌厂家以最经济的载重吨数将产品从厂区整车配送到京东仓库，其与配送到经销商仓库的成本是一样的，而经销商也很轻松就能达到一个配送单元。同样，京东配送车辆配送到每个终端的成本和经销商配送的成本也是一样的。但是，由于由于快消品采购的时效性，要求交易周期短且快速交付，集中式电商直控终端就必须在全国各地建立庞大数量的仓库。因此，与经销商相比，集中式电商不仅不能取得规模优势，反而会衍生无可比拟的管理成本。
由此可见，面对改革开放30年形成的分销格局，面对快消品行业近90%的线下存量，集中式电商是无法依靠自己的力量实现颠覆和重构的。
首先，分布式电商不仅具有集中式电商的优势，而且其特点在分销行业能够快速整合两端。
分布式电商是以县级/市区为运营单位的本地化电商平台，不是颠覆现有的渠道分销格局，而是经销商群体的融合与升级，不仅能够通过异业联盟等方式，实现终端的一站式采购，还能够协助厂家完成渠道分销、助销和促销，从而快速整合两端，形成全产业服务链。
其次，分布式电商本身是“自营+平台”的组合，因而具备强大生命力和竞争力。
分布式电商的主体是经销商，但经销商所扮演的角色有所转变。批多多对于分布式电商的架构设计中，包含三种角色：第一种角色是平台主，也就是批多多的平台运营商，平台运营商又分为独资和合伙人两种形式；第二种角色是平台采购商，或者叫平台供货商，由本地的经销商和分销商组成；第三种是平台服务商，由经销商现有的员工和分销商组成。
从中不难看出，批多多分布式电商既有自营的部分（因为平台运营商也是平台采购商），又具有平台的属性（所有的经销商都可以作为采购商入驻平台），是“自营+平台”的组合。自营可以调整平台的收益和竞争，平台用来满足终端一站式购物的需求，二者缺一不可，单纯的自营和平台都是没有前途的。
第三，分布式电商拥有B端电商所需的品牌产品、用户、流量和存量资源。
经销商手里有什么？一、固有的品牌代理权和分销网络；二、庞大的流量和存量；三、丰富的流量与存量；四、车辆、库房等经营要素。可以说，经销商先天具备了B端电商所需要的一切条件，唯一欠缺的就是用移动互联技术和运营思维武装自己。
分布式电商的出现，为传统经销商实现电商化的转型升级提供了方向和路径，也奠定了未来B端电商的格局：全国化的集中式电商只能作为经销商个体存在或者成为分销行业的补缺者；而以县级为单位的分布式电商则会成为快消品分销行业的主导者。
分布式电商与集中式电商的对决，究竟是谁颠覆谁？让我们拭目以待！
作者：王焕之， 批多多联合创始人/COO，经销商转型实践和研究者，20年实战营销和企业管理经验，专注研究经销商平台模式及应用。
来源：快销工场，本公众号原创文章，转载请注明作者及来源。
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