学道思考话题已经结束了，我要从二千多年前的思维拉回到现在，开始一个当今的管理话题，谈谈组织，这个话题自然与管理有关，与营销有关，但说到底还是与人有关，关乎于个人，关乎于群体，关乎于机制，关乎于情绪，说到底我的思考永远也离不开人性，也许这本身就是我个人的思维风格，先谈谈关于组织的概念，就直接说几个要点吧：
第一个概念：安排性，什么是组织，从根本上说，就是把一片散沙捏成一个有秩序的东西，所以这个过程就是安排，不管这个安排的力是自然的还是人为的，都是需要这样一些力量才能安排，我们要看清楚一个组织，最重要的就是看懂这背后的安排力，很多人说这太简单了，这个安排力自然就是利益啊，那你就太肤浅了，一个组织的安排大多数都离不开利益，但一定不仅仅是利益，这里面的看不见的安排力特别复杂，等待着我在余下的各部分中慢慢思考，我也不知道自己最后能不能梳理清楚。
第二个概念：结构，组织中最重要的概念就是结构，这个结构有官方的，比如有正式任命和权利责任书，还有一些是非官方的，但也存在并且发挥极大的作用，大多数这些都是时间发酵的结果，但如果你不尊重这个时间的发酵效果，你就不懂组织，最近我学到一个概念，叫鹰燕结构，就是一个好的组织，应该有一个领头的鹰，为什么不用头燕而用鹰，是因为市场竞争太残酷了，燕不足以代表其险恶和力量，而团队就应该和燕群一样，两字排开，秩序飞行，所以结构是组织的关键因素。
第三个概念，目的，实际上人们无法管住每个人的思想，因为你看不见他心里如何想的，其次你也无法管住人们的行为，因为你不能总跟着他，就算你用了GPS定位的手机，也只是管形不管本，所以真正能够关注的，只有目标，问题上你的目标的时间性，比如你如果只用一个年目标去管，就太粗了，如果你每天跟踪日目标完成，你又太琐碎了，把握目标的颗粒度是组织管控的关键。
第四个概念，子系统，一定要明白，大组织是由小组织组成的，小组织是有独立个体组成的，每一个小组织甚至个体，都有自己独立的运行机制，都需要尊重，所以机制这个东西也是一个特别需要关注的概念，机制，就是通过规则、习惯、流程、激励等因素形成的一种惯例，如果你不重视子系统的诉求和规律，你的组织方案也推行不下去。
为什么第一部分要写目标，因为我们这个年纪的人，很多思想都是受到毛主席的影响，毛主席曾经说：我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了；这段话我记得很清楚，当时老师反复讲什么是五湖四海，让我幼小的心灵里就留下以后要到处去看看的想法，终于最后走出了农村，走到了开阔的天地；毛主席的这段话的核心思想是大家走到一起来的动力或者说缘起是什么？是一个共同的目标，所以目标就是一个组织的起点，这个目标也许就是创始人的一个起心动念，也许是吸引投资的一个建议书，也许是招兵买马的一个动员令，但是，有没有一个明确并有吸引力的目标，对于一个组织，一群人，一群来自五湖四海各自不同的人来说，至关重要，因为这是人们来的意义和奔头，一个人有没有意义和奔头非常关键，我记得我和一个老板聊过，他说我不需要公布目标，因为我是老板，目标都在我心里了我心里有数，我就跟他说，你是你的老板，员工其实也要做自己的老板，你心里有数了，其实员工也要心里有数，你的心里有数是指赚多少利润，员工心里有数是指可以预计赚多少奖金，目标体系就是让每个人都做到心里有数，我记得我这个话让那个老板一下子想通了，他以后就特别重视目标体系。
一个企业的目标大致分成三项，第一是利润，第二是销量，第三是市场份额，第一和第二比较常见，第三个市场粉嫩目标及其监控少外企理比较重视的，可以说，市场份额其实就是一个品牌的概念，竞争的概念，布局的概念，规划的概念，这方面，民营企业还是缺乏体系和重视度。
目标大约分成三种类型，第一个是长远的战略性的目标，比如三年五年的规划，这是方向性的和投资融资性的，跟产业和行业趋势及政策有关；第二个是年度目标，这个跟客户签订年度合同以及政策返利都有关系；第三个是执行目标，就是实际进行监控的，我自己管的行业里，大约有两种执行目标，一个是按月度进行执行，一个是按季度进行执行，这两种都比较常见，执行目标对应的就是一整套跟踪、考核、调整体系，很多民营企业这方面的基础也很弱。
目标体系很重要的就是制定、分解、责任状、授权、利益、监督、调整等，特别是目标分解，这是一个大工程，就如同打桥牌一样，叫牌的过程最关键，叫牌就清楚了，打牌就几乎不需要了，就变成一个形式，一个过程，销售也是一样，在沙盘上把一个胜仗完整的详细地摆清楚了，团队在一起都打成共识了，执行就变得很简单，执行力就成了一个自然而然的过程，这是我在外企二十多年学到的最大的经验。
目标就是龙头，龙头一动，龙尾乱摆！
上一期是谈到了目标，目标实际上是具体的、可以达到的、定量可测量的、相互关联的、有时限的，就是所谓的SMART的，所以都是阶段式的，无论是三到五年的长期性阶段、一年的中期阶段，还是一个月的短期阶段，都还是属于阶段性的，这些阶段性的目标服从于什么大方向呢，这就是愿景和使命的问题。
愿景就是理想国的样子，就是彼岸，就是初心，就是你的理想、梦想，就是你为什么要建立这个组织最早的初衷，也许因为走的太远了，就忘记了当年为什么要出发，所以愿景还是需要梳理好，时常鼓励自己，监督自己，当年的初心是否还记得。
使命其实就是要实现愿景要做的事情，当然这个做的事不是具体的什么工作，也不是阶段性的目标，而是当年你设定愿景时，想到的做什么的大方向，也可以说是你的最早的商业模式，抑或是不是商业模式，而只是做什么，或者是就是为了要达到彼岸，乘的那个舟。
实际上愿景和使命对于一个组织非常关键，因为它规定了组织最后走到哪里，靠什么走到那里，这就决定了要找什么样的同伴，这些同伴要有一个共同的信念，这就是价值观，这个话题我在下部分中再讨论。
一个组织从建立到慢慢发展壮大，愿景和使命就成了组织发展的风向标和鼓动器，所以需要提炼出一条大家都能看懂并理解，并且属于组织特有的愿景和使命，这个就是文化的重要组成部分。
不忘初心，方得始终！愿景和使命就是组织的魂！
一个组织就是一群人共同做一件事，这件事就是愿景和使命，这件事越明确越清晰，就越容易激励大家最后达到彼岸，那么这群人有什么特征呢，这里就有一个共同价值观的问题了。
价值观，顾名思义就是看什么东西是有价值的什么是没价值的，什么价值高什么价值低，这样当你遇到选择的时候，自然是选择有价值的或者是价值高的，所以价值观实际上是一个选择的指向，但是问题是，我们很难真正察觉到我们的价值观，为什么？因为我们的大多数选择都是意识和潜意识共同并存的，意识大多数是计算，比如哪一个方案更让我有利，哪一个方案更让我有面子等，但潜意识就是本能，也许你意识中计算了无数的逻辑，但最后拍板的时候莫名其妙地你就选择了另外一个，这里面的机制是什么，很多人自己都弄不清楚，就如同有一个段子，说一个老板招秘书，出了题目秘书们答案各异，但最后老板选择了那个胸大的女孩，这其实就是潜意识和本能，人的潜意识和本能藏的很深，很多时候自己无法察觉，但是可以从细节和行为上体现出来，反而别人能够看清楚。
所以在选择创始人团队的时候，往往大家会对价值观和性格考虑的比较多，大家也都很慎重，所以创业初期大家都很努力很和谐，这就是组织能够生存和发展的根本，但后来组织扩大了，很多人就忽略了对价值观的关注，甚至很多选人的人的价值观本身就和企业的价值观有背离了，自然后来就越来越背离，再后来就变成了鱼龙混杂，再后来就没有了核心价值观或者共同价值观，这样的组织就没有了文化，就慢慢失去了创业初期的战斗力，在这方面，华为的任正非做的是很不错的，从华为基本法到以奋斗者为本到华为的冬天最后到狼的文化，他一直在强调价值观。
人活着就是因为价值观而活着，人死了轮回转世也是因为业，业就是信念价值观和习惯，其中价值观也是核心，所以价值观是一个人的魂，也更是一个组织的魂，这个魂需要梳理，每日勤打扫，以免沾尘埃，组织的愿景、使命、共同价值观，这是组织文化的核心内容，值得重视！
在一个组织中，会有不同类型的人组成在一起，实际上，细致地说，每个人都是唯一的，都和别人不一样，只是我们平时的时候不会观察这么细，所以就把一样类似性格或者人际交往方式的人归为一类，所以就出现了各种类型，我今天要用的是一种分类方法，叫DISC模型，这个模型可以通过测试题做出测试，看看你是哪种类型。
第一种属于孔雀型，自然是喜欢开屏的，喜欢表现的，好动的，快速反应的，乐观积极的，开放的，这种类型的人比较感性，比较喜欢交往，似乎心机不够深，我个人感觉应该属于市场部类型的性格，实际上我本人就是。
第二种是老虎型，喜欢控制，喜欢当老大，有胆量也有担当，喜欢冒险，承受压力，结果导向，不喜欢细节，这个类型比较符合领导或老板的特质，我在这方面得分也比较高，虽然我自己知道我肯定不是老虎型
第三种是考拉型，比较温和，喜欢跟随，不太有主见，喜欢交往，也是团队的润滑剂
第四种是猫头鹰型，比较理想，善于思考和数字及逻辑分析，自己有主见，不太喜欢交往，喜欢独处和安静，属于技术性人才
还有一种属于变色龙型，就是控制、跟随、自制、放任四个分都差不多，这种人没有自己典型的特质，随环境而变
了解每个人都是不同的，都是差异化的，这个很重要
了解每个人都是有需求的，在看他行为的同时要思考他的需求是什么，这很重要
了解每个人对同一件事的感受和反应是不同的，这很重要，千万不要用自己的感受推测对方也是同样的，这是我现在最大的启发和感受！
又好几天没写思考了，当然客观原因可以说比较忙，但总的来说还是自己对自己要求不够严格，想想自己已经完成人性思考、产品思考、价格思考、渠道思考、促销思考、学佛思考、学儒思考、学道思考，现在是组织思考，每个思考都是20篇，也就是20天，说明自己也坚持了快一年了，真不知道我这个习惯能不能坚持十年！真的要给自己点个赞！
今天要谈一下训导这个话题，都是自己的有感而发，一个组织，特别是老的组织，大的组织，就会出现很多老资格，老油条，他们一般身居高位，能力强，经验多，资源多，但就是不太服管，特别是领导比他还年轻的时候，这些老将就成了最大的障碍，把他们全辞退和清理掉吧，对组织的伤害也很大，这么办？这是很多企业和组织面临的老大难问题。
一般这种问题的解决方案就是训导，因为跟这些人讲道理没用，他比你懂得道理还多，就是不行动，对这些人，最关键的就是找一个压得住他们的人，把他们组织到一起，骂他们，训斥他们，让他们自己反思，自己承诺，自己行动！这时候的训导，千万别讲道理，因为训斥的人靠的不是道理，而是威！这一个威就够了！
威从何而来呢？第一是来自于恩，所谓恩威并说，没有恩哪里来的威，但只有恩没有威还是点不醒梦中人，因为人就是贱！几天没人打，上房揭瓦！几天没人骂，浑身难受，说小孩子如此，其实大人也如此，很多身居高位的人更是如此，找个人骂一骂，训斥一顿，反而舒服了，一般这一顿训斥可以管用半年，然后到时候再来这么一下子，当然训斥者必须德高望重，也必须说话到位，点到为止，也是大智慧！
把这些刺头治好了，组织就太平了，一个组织，各自人物都有，各自角色都有，对付的办法也各有不同，我在旁边观察着，思考着，也是一种乐趣！
今天继续谈选用育留的用才，我谈几个要点：
其实用才的核心就是人尽其才、物尽其用，所以核心就是真正了解他们的优点和缺点，特别是尚没有表现出来的潜能，然后把它们激发出来，这个可不是容易的事，很多好的领导，甚至可以说是第二个父母，给员工重生的机会，因为慢慢变成了一个完全不一样的自我，当然这样的缘分不是每个人都能遇到。
所以，第一点就是组织架构和岗位职责范围，这个领导自己要真正搞明白，很多不称职的领导，连岗位到底做什么也弄不清楚，有些是把岗位化的太细，平生增加了很多沟通成本，大家做事没有大局观，也有的领导把岗位化的太粗，大家都搞不清自己明确的职责范围，还有些岗位职责不清晰，模棱两可，互相交错，这些硬伤是用才的第一障碍，好像组织架构的话题我还没讨论，这是一个大话题，我一定下面写清楚。
第二个就是对下属要做深入的了解，包括他的家乡、家庭、成长经历、教育背景、职业生涯、性格、习惯、诉求、抱怨、情绪等等，就是说，你对他越了解，越走得近，越容易对症下药，很多领导，高高在上，不去与下属打成一片，自然就慢慢成为孤家寡人，也就无法和下属形成合力，了解下属的各种情况，主要目的不是为了了解而了解，主要是梳理出他的优势和劣势，做的取长补短，每一个人都有可取之处，关键看你这个伯乐的眼光了。
第三就是大胆启用新人，我发现很多领导总是盲目相信猎头公司去外部招聘新人，这样的空降模式不但成本高，而且容易水土不服，其实我更愿意内部培养和提升，反正你自己作为导师的能力在这里了，内部提拔新人也许效果更好，并且内部提拔最大的好处就是让大家都看到希望，都愿意表现，而不是让大家都感觉有天花板效应，大胆启用新人，开始要辛苦一些，需要手把手教他们，但等他们成长了，就会成为你的左膀右臂，所以这时候的核心就是，第一放手让他去试错，第二就是你站在不远处观察，出问题及时补位。
第四就是对于特别好的员工和特别差的员工的管理，一般呈现721原则，就是表彰和鼓励20%表现好的员工，批评甚至淘汰10%表现差的员工，最后起到推动70%的大多数员工的作用，这方面的办法和措施我以后专门讨论。
用才就是不拘一格、大胆细心！
一个组织中最重要的因素当然是人才，而人才就离不开选、用、育、留四个环节，下面我就会分四部分，分别讨论这四个环节。
选才自然是第一个环节，因为公司就是一辆开往目的地的汽车，选择让谁上车让谁下车特别重要，它直接会影响目的地的到达速度，还会影响其他人的表现和发挥，组织中的人是相互传染的，正能量会传染，负能量更会传染，并且负能量传染的速度更快，所以也许一个人就会影响一大片人。
所以选才的第一个原则就是价值观，要看这个人的起心动念是为大家好还是自私，是合作的还是搞分裂的，是诚恳的还是说瞎话不脸红的，这是一种做人方式和思维习惯，它对组织的贡献分值是从+10到-10分，显然如果你选到一个负能量的人，他的能力越强，危害越大。
选才的第二个标准就是一个人的能力，能力如何判定，就是根据他过往的学习经历、工作经历、成就表现，一般在这个环节，要让对方表述一些案例，包括背景、目标、行动、结果等，在讨论案例的时候，主要是了解他本人在其中的角色和贡献，很多时候一个人的成绩都是基于公司平台的，所以当你选才的时候，主要是考察这个人离开了那个平台以后还能做什么的能力。
第三个因素就是工作意愿，这也是很重要的，一般意愿会来自于三个方面，第一是工资收入所迫带来的意愿，第二是对某种事物的兴趣带来的意愿，第三是对成功的追求和不服输的习惯带来的意愿，我感觉后两种特别重要，特别是第三种，我发现很多成功这都是养成了这种对成功不懈的追求，任何时候都不服输的习惯，这种习惯一旦养成，做什么都差不了，我们选才，就是要找这种人，不要怕他要价高，要价高的人永远比要价低的人划算！
第四个因素是观察他的性格类型，正如我前几天说的，人的类型可以分成孔雀型、老虎型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型，不同类型的人各自适合不同的工作类型，也适合与不同性格的人搭配，特别是高管，需要认真测评和规划。
又是好几天没写思考了，呵呵，不能扯别的原因，就归结于天太热吧，上次谈的选用育留的话题还没有聊完，不过我今天插进来一个话题，就是沟通。
沟通特别重要，我甚至在很多场合说：管理就是沟通，各种沟通，比如企业内部的沟通，客户的沟通，消费者的沟通，股东的沟通，媒体和政府部门的沟通等等，这就是所谓的管理、销售、品牌、董事会、公关等不同的职能。
今天主要谈领导和下属的沟通，也是我最近的一些感受，因为我自己亲历了一些不同的沟通风格，总结下来留个纪念，我们经常会看见下属到老板办公室里去沟通的场景，这种场景我看到大概分成三种类型，这三种类型带来的实际效果和心理感受特别不一样。
第一种类型是老板坐在大班椅后面，下属坐在大班椅的前面椅子甚至更远的地方，双方隔着大班椅甚至更大的距离，这种状况并且特别常见，我认为这种老板就不懂沟通，这样给下属的心理感受就是严重的不平等，实际结果就是得不到真实信息，这样的企业很难有好的发展，可以从一些侧面看到企业的文化，这就是老派的传统企业。
第二种是下属进入办公室以后，老板马上起身，一起到会议桌前一起聊天，大家平等的坐在会议桌前沟通，相隔不多，互相平等，比较理性，这样的企业属于西式的管理，我在外企工作20多年，见到的大多是这样的，这种会议桌大多数圆形的小桌，一般坐四个人，这样的沟通很融洽，很亲密，老板不居高临下，大家都是就事论事，这样的企业比较理性，沟通的话题仅限于工作，我认为也不是最好的，当然企业文化也无所谓好与坏，只是我个人的喜欢不喜欢而已。
第三种是，老板起身，与下属一起坐在沙发上，这样大家特别放松，特别亲密，前面完全没有任何阻挡，可以说是触膝谈心，这样的氛围当然不仅仅是谈工作，更多的是谈感受、谈梦想、谈愿景、谈问题、谈想法，这样才是老板真正该做的，老板谈的问题就应该是思想意识的问题，老板沟通的人也应该是高管而不应该是执行层，所以我对这种沟通方式比较看好。
老板的沟通风格直接就是企业文化的核心体现，我一般去一个企业，自然最先遇到的就是老板，就是去老板的办公室聊天，自然从老板的坐姿和坐的位置，就对这个企业的风格有所判断了，然后再接触几个高管，再看看他们的沟通的风格、坐姿、坐的位置，就知道这个企业的问题出在哪里了，这就是我今天的感悟！
前面已经讨论过选用育留的选和用，今天来讨论育，很多人以为育就是培训，其实这是不对的，按照自我成长的721原则，只有一成的成长是来自于被培训被教育，有二成是来自于高人的指点，当然这里的高人并不是形式上的高人，也许就是你的同事，也许就是你的下属，但他们可以随意的建议却激发了你的大进步大启发，为什么？因为你一直在苦苦追寻，才会有这样点拨的效果；另外的七成来自于自己在实践中的慢慢摸索和自我调整，就是王阳明说的知行合一，所以说，后边的这两项合计是九成，都有一个共同的特点，自己想要！自己有意愿！有意愿了，能力提升就不是难事了，所以今天我说的育人，主要是讨论一个著名的模型，叫Grow模型，就是目标设定、现状评估、解决方案、下一步行动和承诺，我感觉这四点真的很重要的：
第一步是目标设定，这和我们平时说的工作目标的确定和目标分解完全不同，大多数的目标管理是对事的，是很理性的，甚至是逻辑推导的，但涉及人的问题，讲道理木有用，最关键的是激发他内心的欲望和激情，从而明确他要什么？所以这个目标设定，实际上是一个探索和引导的问题，必须是他自己的意愿、自己的追求、自己的责任，这个特别重要！不是别人强加的，不是迫于无奈的，不是遥不可及的，是自己必须去做并且可以做到的，这个确定目标的过程特别关键，在这个过程中，要引导对方不要考虑当前的现状和一地鸡毛，一切向前看，才能升起希望和内在的动力来！
第二步是现状评估，就是平静地看看自己每天都在干什么，这时候的讨论千万不要带主观评判，也不加个人好恶观，就是看看现实中对方的行为和言论，包括时间管理、态度、做法、成果等，在这个讨论的过程中，对方自己就慢慢地发现了现实的自我和目标要求的自我之间的差距，这样后边就好办了，把这个差距具体化，甚至书写下来。
第三项，就是让他自己去想办法，提出解决方案，当然这时候你作为领导或者导师，也可以提供一些建议和资源，但这些都是辅助的，一定注意，方法最后是由他自己提出了，这样他才有责任感，责任是他自己的，方法也是他自己的，当然就转到第四步：落实
第四步就是提出下一步的具体行动方案，如何去真正弥补这个差距，具体的行动和动作是什么？时间表是什么？短期成果是什么？监督人是谁等等
育人就是辅导，辅导就是要用心，有专人跟踪、专人负责、制定计划、步步跟进，如果真能做到这样，人才慢慢就成长起来了！
谈完了选用育才，最后来到了留才，能把人才留着，团队才能对内有凝聚力，对外有吸引力，记得有一位老师谈到团队的层级，谈了一个卓越的组织需要有四个层级，第一层也是最基础最难得的就是团队的稳定，这个就是与今天说的留才有关；第二层是标准化的流程和制度，要做到整个体系整齐划一，需要很多培训和监督；第三个层次是技能和技巧的不断提升，这个更多的是一个学习型组织的建立和分享文化的培养；第四层是明确的正确的策略指引和领导力，这四个层次如果都能做到，当然就不仅仅是留才问题了，那就是一个卓越组织了，是一个理想国的状态。
今天谈留才，我主要想说三点，第一点就是让大家有盼头，有希望，看到亮光，这个特别重要，我们很多职场上的人，都有一种煎熬的感觉，而这种煎熬什么时候才是个头呢？就是希望，包括企业未来的样子？个人未来的样子？这就是所谓的Vision愿景，这个愿景越具体、越清晰、越感觉可以实现越好！什么叫感觉可以实现，就是信息透明，让每个人看见，组织一天天朝着愿景在靠近，我们个人也是一天天朝着目标靠近，不管路有多远，只要确信自己走在正确的路上，一步步靠近目标，人们心中就会升起希望，所以说，留才的核心是给人希望，年年成长，走下坡路的公司就比较危险的，万一是走下坡路的公司，一定要实事求是地把情况跟大家说明白，否则认大家猜疑和谣传，肯定比事实更糟，这就让我想起一句话：事实永远不可怕，看不清事实才可怕！
第二点留才就是公平、公正、透明、满意的待遇和收入，显然人们工作最大的诉求就是收入，收入是否满意，跟几个因素有关，第一个因素就是是否公平，所谓不患寡而患不均，第二就是公开和透明，并且自己能计算明白，也知道如何努力才能挣的更多，人们就怕不知道自己的收入是如何构成的，也不知道如何去挣更多，这样利益驱动和激励的作用就失去了，自然就很难留才了；第三条就是你们企业的收入水平在同行业和同地区应该是有竞争力的，比如处于中上水平，这个也是很重要的，当然收入水平与工作效率有关，所以我个人一直的观念是少用人，关系简单化，工作也简单化，别扯那些虚头巴脑的形式主义，大家都谈本质，这样就会大大减少人员和工作量，这方面大企业病特别严重，特别是那些全球五百强，我敢说最少有六成的工作是完全无效的，只是在做花架子！
第三点就是人际关系，就是要有人情味，其实这一点关键就是一把手如何看待人，如果一把手对员工很尊重，文化就差不了，如果一把手就不把员工当人看，比如一些台资企业，文化就好不了，我特别讨厌某些台资企业的文化和风格，自然那些企业的留才就是缺胳膊断腿的了！
给人希望、给足待遇、温馨文化，我个人感觉这是留才的三大关键点！
我感觉管理幅度这个话题非常重要，但也非常有难度，因为这个问题会涉及很多不同的问题，比如领导风格、组织架构、管理模式、信息技术、网络平台、开会方式等等，特别是最近流行扁平化，有些公司规定从决策者到最前线不能超过三层，但管理幅度又不能太大，否则很难沟通到位，那么这些问题该如何解决呢？
一般谈到管理幅度，很多时候都与7这个数字有关，一般的管理幅度都是直接七个下属，比如原来在百事可乐，一个销售主任，带七个业务代表，再加一个文员，就组成了一个标准的销售办事处架构，为什么7这个数字这么重要呢？因为有一个著名的心理学家有一个重大研究发现，就是人们的短时记忆的元素就是7+-2，也就是说，好的记性可以同时记住9件事，坏的记性只能同时记住5件事，大多数人都是同时记住7件事，所以7个下属，领导是可以管的过来的，如果太多，领导就可能顾此失彼，如果太少，效率就太低了。
管理幅度还与下属的工作性质有关，如果大家的差异性特别大，特别复杂，管理幅度就要小于七个，比如5-6个，所以一般大公司的VP设定在5-6个就比较合适的；但如果下属都是差不多的，大家的考核体系都差不多，比如一个销售总监可以领导几个销售经理，也可以多于7个，比如10-12个，因为大家可以在一个平台上竞争，多一些更容易促进成长。
还有就是如果公司的信息系统和IT系统比较发达，比如OA系统，EAP系统等很发达，也能提高管理幅度，因为很多信息很容易分享和沟通，就减少了当面沟通和现场指导的时间，有的时候，公司要提高效率，提高管理幅度，最重要的手段就是提高办公自动化水平，让大家在一个信息平台上汇报工作，同时在分享文化中共同提高，相互启发。
还有一个减少管理层次，增加管理幅度的方法，就是改变管理模式，从过程管理改为结果管理，这就是授权和放权，甚至是用事业部制，或者独立法人治理制度、上市公司制度等来分拆管理职能，比如一个集团分拆成几十个独立的公司，虽然公司的总裁只有一个，似乎管理幅度高达几十个，但由于集团公司的管理已经变成了平台式管理，各种规章制度和标准流程，各种投资回报率的评价体系和标准，这样管理的模式就发生改变了。
所以说，管理幅度是一个复杂的话题，如果是过程管理，一般就是7个左右，如果是结果管理，就看平台管理的功能是否完善和协同，这就是各种不同的治理模式了，这个就是另外的话题了，以后有机会再讨论。
组织架构从大学开始学习，到今天已经近四十年了，期间所有的架构都亲自经历过，也有很多感受，今天就谈谈自己的感受。
直线制顾名思义就是一个人全面负责，不设参谋部，下属所有的事都是请示一个顶头上司，无需其他人参与，这种模式一般适用于小型组织，对领导的要求也比较高，需要他是全才，这种模式的好处特别多，最大的好处就是效率高、反应快、关系融洽，一般都是老板自己管到底，特别是刚创业的公司，一定是如此的组织，当然这种组织的老板也特别忙，压力很大，但掌控力强，我顾问的企业中，很多都仍然延续着这样的模式，规模很大了，仍然有效，就是老板比较苦逼，这种模式比较典型的就是哇哈哈，宗庆后就是一言堂的代表。
第二种模式就是职能制，就是总部的各职能部门非常专业，条线化地对下属各个组织进行管理和掌控，在我20多年的外企工资经历中，感觉这些世界500强的企业架构很多都是如此建构的，在这些巨无霸的企业中，你也不知道谁是老板，业绩也没有绝对的好坏，关键是看你如何回报，如何应付各职能部门大老板们的质疑，所以这就需要特别高的情商和PPT的演讲能力，这些外企其实很像国企，当然效率会高很多。
第三种就是直线职能制，这些还是比较好的模式，就是各个级别有一个全面负责的老大，老大的周围又有一些专业的部门帮助他监控和分析生意，这种模式在很多合资企业都建构地很好，当然我自己也很多年在这样的企业中工作，既有效率，又有分析，大方向理想，实际执行也很江湖，我喜欢这样的风格。
事业部制是当年通用汽车的斯隆发明的，就是分权制，结果导向，就是把一个个不一样的生意群独立出去，让他们自己运营，这样就无需太细致地去干预，我任独立董事的企业就是典型的这种模式，这种模式的责权利还是很统一的，很不错。
还有一种模式就是项目制，或者说是矩阵制，就是一些重要项目形成的跨部门的临时组织，这个组织有明确的目标和流程，成员大多数都是兼职的，都还在各自的部门里，但同时也在这个项目组里，比如企业中的各种的委员会，都是这样的组织形式，这种委员会可能一个月召开一次或者两次专业会议，形成决定，然后分头去推进，这样的模式非常好！
当然，理论上还有其他的模式，但我自己没有亲历，也没有深刻感受，也就不去讨论。
组织架构的核心就是责权利，下部分我再专门讨论！
在组织设计中，责权利的一致性是最基本的要求，但实际执行中，如何做到这三者的一致，其实并不容易，下面我就谈谈自己的亲身感受。
第一个当然就是弄清楚责任是什么，这个其实很多企业都不是很清楚，首先的原则是，责任是对着岗位的，而不是对着人的，但实际上很多企业，特别是规模比较小的私营企业，责任都是对着人的，我曾经去现场看过正式的交响曲演出，你就明显地感受到，一件好的作品，角色比个人更重要，你在一个交响乐团里只是一个角色，无论你能力高还是低，都是先要服从那个角色的规定，并且每一个角色在一个作品里的贡献也是有限的，最重要的就是和谐和节奏。
所以责首先是岗位职责描述，这个描述与具体人无关，是规定了这个岗位应该做什么，有定性的，也有定量的，当然有些岗位可以规定的非常具体和严格，也有一些岗位，特别是比较高的职位，就只能规定一些大方向，但岗位职责书还是非常重要的，特别是对于新上岗的员工而言，拿到一本详尽的职责说明，再有一个完整的上岗培训，这对他快速适应新岗位和提高工作效率都特别重要，所以责应该是最先规定的。
其次权就是要完成责任需要的资源，如果权力大于责任，就会形成特权和腐败，如果权力小于责任，就会出现付不起责，就会产生无力感和抱怨，显然这两种情况都不利于组织的运转，在权力中，无非包括人权，这里包括组织架构设计、定编、招聘、晋升、辞退、考核、激励等等，第二包括财权，包括预算制定、审批、核销、报销等等，第三是物权，比如工作计划、物资调配、业务指挥、政策制定、应急处置等，第四个就是信息权，就是参加什么会议、查看什么报表、商量什么问题、参与什么决策等，显然人权、财权、物权、信息权就决定了你在组织中的实际地位，也能保证你负的责任是否可以顺利交付。
第三个就是个人利益，所谓无利不起早，人为财死，鸟为食亡，利益的保障也是特别重要的，利益包括基本工资、奖金、提成、福利、股权、特别奖励等等，原来的很多老观念感觉谈利益不太好，但现在随着劳动法越来越严格，其实利益的方面也是越来越理性越来越客观，个人和组织之间就是互相利用，这是1998年我的壳牌石油的大老板说的一句话，当时我还很年轻，感觉这么大的老板怎么这样说话，直到这么多年过去了，我才发现理性地对待雇主和雇员之间的契约关系其实蛮好的，把虚头巴脑的所谓感情和奉献放到一边，这是最好办的事。
权责利，我感觉最重要的就是理性，事先想明白，对事不对人，这样就会把复杂问题简单化，就会跟个人分离开，这也许是一个专业的HR需要做好的功课。
变革是一个很常见的词，因为市场在变，消费者在变，我们原来的成功经验不灵了，不变就是在等死，但变就是在找死，但找死总还是比等死强，因为还是可能找到一条活路的，很多成功者都是在这样的所谓找死的路上发现奇迹的。
什么时候需要变革，自然最好是主动改变，在业绩继续上升但已经发现后继乏力的时候，这时候系统的资源和信心还在，变革相对比较容易，还有就是在业绩已经开始下滑，大家开始恐慌和困惑，这时候变革也是来得及，虽然会惨烈一些，最怕的是业绩已经开始断崖式下滑，经销商已经纷纷离场，这时候就成了壮士断腕的生死抉择，一般这时候的变革难度会非常大，因为已经众叛亲离了，相当考验操盘手的心理素质。
关于变革的研究很多，但我还是比较喜欢约翰科特的理论，我感觉他的八步骤很实际，和我亲历的各次变革都非常像。
第一步就是激发每个人的紧迫感，这个特别重要，因为人们天生就不喜欢改变和不确定性，总是幻想还能继续现有的好生活，甚至怀念原来的老生活，特别是一些年长的老员工和一些既得利益者，更加抵触，这时候最好的方法就是：看见-感受-变革的模式，用各种形象的工具把残酷的事实摆在大家面前，让大家谈感受，最后慢慢达成变革的共识。
第二步就是建立核心领导团队，变革必须要有人挑头，并且不是自发的，而是有组织的，这个变革领导小组里不一定都是现在的领导，也可以找专业技术人员和普通民众，给他们授权并支持他们去探索。
第三步是确立鼓舞人心的愿景，告诉大家我们要去哪里！那里比这里有什么好处，这样的好处和利益是非常关键的，给大家希望，在恐惧的黑夜里点一盏灯，虽然那盏灯离我们很远，我们到达那里还需要探索很多路。
第四步就是大规模的沟通愿景，就是做大家的思想工作，各种会议，各种文章，各种海报，这让我想起当年TCL的李东生的鹰的重生，一系列的动作非常精彩，我当时被感动的热泪盈眶。
第五步是更多的授权，变革当然有风险，也需要试错和资金，谁也不能保证变革一定成功，所以老板一定要给变革小组更多的支持和鼓励，如果很快地向变革小组要现成的成果，就会回到老路，因为老路上还有吃的，但就是一条不归路，只能短期维持，所以一旦决定变革，老板就要一起承受风险，其实这个阶段是最难最痛苦的时候，很多变革在这个时候就夭折了。
第六步就是取得短期成效、这个小胜利意义很大，可以鼓舞士气，稳住阵脚。
第七步是拒绝松懈，因为前进的路上不可能一帆风顺，还会有很多反复和困难，这时候团队团结、老板坚定、大众正能量很关键。
第八步就是把新的行为规范和企业文化固定下来，作为制度，不允许任何人仔怀疑和翻案，因为这就是企业里的政治，我见过很多企业，企业里面其实也有政治，政治问题不是经济问题，不能算小帐，而是必须坚持。
变革是一件很痛苦的事，但作为企业顾问，我们往往是在这时候介入进去，我们的最大贡献就是用我们的智慧和经验告诉企业家，我们目前在哪里？下一步到达哪里？最后会到哪里去？至于如何去，这就不是顾问能做的事了！
最近很凑巧，我顾问的两个公司都在同时做同样两件事：品牌定位和企业文化，我想来这也是老板们的智慧的相通性，实际上，一个企业做到一定程度，再想往上突破，就需要内外双修，对外就是有明确的一致性的品牌主张，对内就是有共同认可和信仰的企业文化，并且这两个是鸡生蛋蛋生鸡的关系，在一起推动也好！
实际上品牌就是一个结果，当公司的全体员工都形成统一的文化共识以后，呈现出来的细节一致性的表现，自然就是品牌，所以品牌就是一个结果和呈现，重要的是内在的文化建设，这才是根本和基础，所以品牌定位说到底也是不需要的。
但反过来说，企业文化也是一个结果，如果你的品牌都定位好了，目标人群也清晰了，产品概念也明了了，自然研发、销售、人事行政的行为也统一了，这背后其实就是文化，所以说文化绝对不是口号，不是大会宣誓，而是大家自觉的行动，不经意的言行，说到底也是不能规定的，也是一个自然的过程，也是行为的点滴的沉淀。
这样就更糊涂了，品牌定位也是自然的，不是刻意的，企业文化也是自然的，不是刻意的，那么什么不是自然的呢？是刻意的呢？其实没有什么是绝对刻意的，一切都是自然的过程，所谓物以类聚人以群分，从几个创始人走到一起，到后来团队一天天壮大，实际上文化和品牌定位就一直在其中，所谓梳理，只是把其中已经存在的脉络梳理和清晰出来，给后来的新人一个提醒。
今天我在学习沃尔玛的企业文化手册，发现第一页是创始人的一句话，第二页是他的儿子公司董事长的一段话，这个儿子写到他小时候和兄弟姐妹们一起帮父亲照看店铺，看见的那些从小处着眼的细节精神，对顾客热情接待和服务的精神，员工们在一起享受大家庭的温暖的点滴，其实这就是文化，一种信仰，一种传承！
文化是一种无声的呼唤，在内心里的信仰，统一的不自觉的行为模式，这些都是来自于平时的细节积累，如果是真实的，说到做到的，就有力量，就能号召人，就真实存在，否则只是装装样子，不要也罢！
其实品牌定位也是一样，假的永远真不了，真的永远最后呈现出来！
文化，第一来自于一把手的信仰，第二来自于你的价值观选择和判断，第三来自于你选择让谁上车，第四来自于你要把车开向哪里，这一切，其实不管你写出来还是不写出来，它就在那里！不生不灭、不增不减！不净不垢！
哈哈！
每一次写思考，实际上都是那一时刻的感悟，都是一种机缘巧合，刚刚在朋友圈读到写恒大许家印的文章，谈到这个人的起起伏伏以及他的魄力和韧性，就让我想起我过往接触到的各式各样的老板，感悟到其实一个组织，最后的风格都是由一把手的人格决定的，无论是显性的还是隐性的，反正最后拍板的那个人决定了组织的走向，有时候你会感觉这个老板似乎没什么个性，其实你错了，每个人都有自己的个性，只是有人表现的突出有人有些收敛，但如果你看他的发展轨迹和决策风格，你还是会慢慢读懂他的风格，没有好坏，反正一把手就是铁定成为组织的灵魂。
一把手的个性首先表现在是冒险型的还是保守型的，我们看到的很多成功的企业家，似乎都是冒险型的，似乎做企业就应该冒险，这也是误解，因为冒险型的企业家死的比例要远远超过保守的企业家的比例，所以你看见的成功的都是万里挑一的幸运儿，而身边那些保守的企业，虽然他们默默无闻，但他们很多都没死，活着其实很重要，活着就有机会！
一把手的另一个特质就是心态是开放的还是封闭的，体现在用人才是用听话的还是有才的，吸收合作伙伴是找能控制住的还是能带来资源的，这些都是巨大的抉择，也是考核一把手的本性的东西，我个人的感悟，一个组织，最纠结的就是控制感和发展性，这是一对最常见的矛盾，你要让组织都在你的掌控中，你也许就不能容忍你不喜欢的人，不容忍不同风格的资本和资源融入，自然你的发展就会减慢，就会丧失很多机会；相反，如果你特别重视发展速度，就有很多不同风格的人才、资本、资源快速融进了，公司快速发展，但你会发现你的控制力下降的，公司变得你越来越不认识了，这就是一个大纠结。
一把手的第三个特质就是看他真的是舍得，有很多老板嘴上都是有舍就有得，但真正跟高管分配的时候，却特别扣，实际上谁都不是傻瓜，你是一个舍得的老板还是一个吝啬的老板，大家心里都是明镜一样，自然就决定了员工的投入程度，像华为任正非这种大舍大得，有几人能够做得到，所以华为做大了，老板的胸怀最后决定了企业到达多高的高度，这个是非常自然的事。
当然老板的个性还有很多，一个企业，无论他的组织架构是否完善，规章制度是否齐全，流程规范是否严密，最后那个拍板人的风格就在那里，永远抹不去！
在组织中，往往一个领导会越来越忙，因为处理的事情越来越多，这时候就感觉时间越来越不够用，有些领导很享受这种不停签字的感觉，有些领导还因此总发脾气，但也有很多领导却没这么忙，反而有很多时间考虑未来更重要的事，为什么呢？就是因为授权！
授权顾名思义就是把你的权力放给下属去处理，显然这样你的事情就会减少，下属也会得到锻炼，但问题是如果你授权不当，也会出问题，所以授权要特别小心，最开始的时候是下属试着处理但最后还是经过你确认，也就是说还没有完全放手；第二步是放手给下属自己去处理，但事后向你汇报，这时候权放下去了责任还没放；第三阶段就是这样的事完全由下属去处理，在工作流程上作出明确规定，显然这时候权和责就都放下去了。
在授权的过程中，显然是有步骤的，最应该放的当然是不重要也不紧急的事，这种事把他们都放给下属去做，你的头脑就清净很多，比如小额的报销签字，物料审核，过程中的不重要的确认，就可以授权给下属去做。
第二种是不重要但紧急的事，这种事也需要授权，否则就会让你马不停蹄，牵涉特别多的精力，比如各种不太重要的会议，完全可以委托下属去开，回来告诉你结果就行了。
第三个是重要但不紧急的事，这样的事情反而不要授权，因为这些事情反而都是影响未来的，大多数需要自己去抓，否则如果处理不好，就会产生很多紧急的事，比如关于用人的事、培训的事、品牌的事、研发的事，这些事看起来不太紧急，但特别重要，最好自己处理。
第四种是重要并紧急的事，一般需要当天就处理完，显然授权要特别慎重，但还是需要选择性地授权处理的，当然需要最合适的人，这些重要并紧急的事情授权，最能锻炼下属，也最能考验老板的魄力！
授权一般需要一下流程，比如授权书，规定下属审核的财务数额，比如预算内的多少审批金额，预算外的审批金额，也包括定价权、促销制定权、用人权、物资调拨权、新开客户权等。
授权由于是上级授给下属的，所以有两个原则，一是这个权力一定是上级完全拥有的，二是授出去的权力是需要监控的，如果出问题事可以收回的，这两条我以前都遇到过企业出过问题，造成很多纠纷和麻烦。
合理授权，例内事物下放，例外事物处理，收放自如，高效领导！
在一个组织中，按照规则制度执行是最正常的事，但破例才真正体现组织的魅力和领导的才能，很多时候，破例反而是最大的亮点，当然破例不能多，只在最关键的时候！
比如破例吸收人才和提拔人才，这就是最看领导眼光的时候了，因为HR根据一般的经验，制定了招聘和晋升的条件和规则，这些都是常规的判断，但还是有一些例外的人，就是他们在某一点上的能力特别突出，但其它的方面完全不能达到要求，对于这种奇才，当然几率不高，管理也难，但发现好和利用好，也许就能发挥意想不到的效果，关键领导有没有这样的魄力。
第二个破例就是对突发事件的处理，比如偶然遇到台风或者暴雨等自然灾害，公司紧急规定放假一天，紧急事件可以在家办公，其实这是一件小事，但对于一个规模很大的企业，老板做出这样的破例决定时，还是需要决心的，自然很多时候这样的决定给员工带来的温暖感和归属感是非常有价值的。
一般来说，领导抓纪律，都是大会讲成绩，私下谈问题，对于趋势性或团体性的问题，一定要小题大做，防范于未然，并且要大张旗鼓地进行批评，但对于个别人的错误，要私下沟通，沟通的时候要不给情面，说的严重，挖其根源，但如果他认识到了，处理的时候就可以从轻发落，这也是破例，对于这样的处理，不能完全按照规定来，实际上规定只是用来处理一般事件的，领导完全有一些破例的权力。
很多领导或者老板会有一些很任性的时候，比如老婆突然宣布怀孕了，就给全公司放假一天，或者突然听到一个好消息，就召集高管团队喝顿大酒，这样的任性有时候也很可爱，当然也不能太多，但偶尔破例还是不错的！
不知不觉组织思考来到了最后一部分，在最后的时刻要说点什么呢？我最后还是选择了尊重、赞赏、成就感这样的话题，为什么呢？因为我最近发现，营销越来越重视对于一个人本源能量的激发，只有一个人真正明白自己是一个人而不是机器的时候，很多潜能才真正激发出来，比如奥运会的口号是激发你的激情，迪斯尼的口号是点亮心中奇梦等，这些都是这样的方式。
尊重在一个组织中特别重要，一个下属，当他的上司真心尊重他的时候，他的心情就会愉快，自信就会加强，创造力就会被激发，工作效率就会提升，对人的态度就会友好，一切就会进入正向循环，反之，如果得不到尊重，一切都会变的很糟糕。
另一个就是赞赏，其实一个人总有干得好的时候，也有干得差的时候，有些领导喜欢表扬人，有的领导喜欢批评人，这都是习惯，但总体上讲，会表扬人的领导，特别会具体指出下属的优点好长处赞赏人的领导，组织凝聚力和战斗力会明显提升。
第三就是在组织内进行PK和竞赛，形成内部竞争机制，这样就会让员工有成就感，有输赢的感觉，赢得得到激励，输的也心服口服，这样就会使组织朝气蓬勃，富有生气，领导就是要经常用这样小点子点燃组织的内在能量！
激发心中的激情，点亮心中奇梦，这些口号可以作为组织篇的结尾吧，下一个主题是什么，还需要再想一想，朋友们也可以留言给我建议！
来源：云连营销观察
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