

撬动经销商在产业价值链中话语权，你只需要找准一个支点

新经销

2016-11-28

导读：文丨观峰智业集团董事长杨永华授权酒业家刊发经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节，经销商

文丨观峰智业集团董事长杨永华

来源丨酒业家

经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节，经销商的上游是厂家，下游是渠道成员。对于厂家而言，经销商是其产品进入市场的出水口，也是大部分厂家产业价值链中的关键环节，对于下游的渠道成员而言，经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。

某种意义上，提升经销商在产业价值链中的话语权，就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势，才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点，撬动经销商在产业价值链中话语权的。

经销商的价值是随着市场的发展而变化的

对于绝大多数厂家而言，经销商是厂家产品进入市场的必经之地，因为经销商为厂家提供了资金、物流、仓储及售后服务的产业链价值。同时经销商也承担着厂家市场运作的核心职能，进一步说，经销商是厂家营销的核心环节。

经销商在产业价值链中的价值是随着市场的发展而变化的。市场经济的初期阶段，受物资短缺的影响，经销商对于企业而言，其产业链价值仅仅是资金，但商品丰富之后，经销商对于企业而言，其产业链价值就不仅限于资金了，又逐步发展为物流、仓储。

随着市场竞争的进一步加剧，市场进入买方市场，经销商相对于厂家而言的产业链价值迅猛提升。除了传统的产业链价值之外，经销商在产业链价值中增加了市场运作职能。这个时期，经销商成为企业产品进入市场的先锋官。市场运作职能的增加，更让厂家对于经销商产生了依赖性，这种依赖性强化了经销商在产业价值链中的地位，这种局面相对于之前的厂商关系，经销商开始主导厂商之间的产业价值链。

从“代理商”“经销商”到“运营商”，称呼变化的背后是厂商关系的变化

相对厂家而言，经销商在产业价值链中的话语权，我们可以通过厂家对经销商称呼的转变，理解经销商在产业价值链中的话语权变革。

90年代初期，厂家称客户为代理商，这种称呼对于经销商的定位就是纯粹的产品销售职能。这个时候，“代理”的含义就是雇佣，或者临时交办。厂商关系相对比较松散且厂家处于主导地位。

90年代末，厂家称客户为经销商，尽管这种名词没有太大变化，但“经销”的含义与之前的“代理”已经有了本质的区别，经销的内涵就是经营和销售，或者理解为“必经的销售”。这种说明厂家对经销商有了充分的依赖，厂家也承认了经销商的价值。

2000年之后，厂家称呼客户又经历了两次大的变化。

一是2005年前后，经销商有逐步演变为运营商。这种称呼的背后，是厂家进一步收回市场运作主动权的体现，因为经销商时期，已经处于买方市场了，作为买方的经销商处于绝对的市场地位，客大欺店是这个时期的厂商关系。

厂家为了掌控市场运作的主动权，改变被经销商绑架和挟持的被动局面，一部分厂家开始对经销商在产业价值链中的地位重新定位，讲经销商改称为运营商，一般意义上讲，运营商的定位对于厂家而言，运营商就是纯粹的资金、物流、仓储和售后服务，厂家成立市场运作机构直接对市场实施全程运作，运营商从厂家赚钱不是差价，而是与投入资金配套的仓储、物流、人工费用，出了这些费用之外，经销商的利润就变成了厂家支付的佣金。这个佣金的体现形式，有的是年度返利，年度奖励。

这种分配模式让诸多运营商抱怨厂家暴政，运营商认为自己就是厂家雇佣的搬运工，甚至是包身工。这种背景下，有催生了厂商之间在产业价值链中的博弈。

博弈的结果是，厂家对经销商在产业价值链中的地位再定位，这个时候，大运营商取胜的结局是成为了贴牌商，俗称OEM商。贴牌商时代，经销商从厂家获取的是厂家的品牌资源、生产资源，厂商之间完成了彻底的分工，厂家变成了制造商，经销商变成了贸易商。

从这种演变，我们不难看出，经销商要想提升在厂商之间产业价值链中的话语权，就必须完成对市场运作主动权的控制。只有在市场中打得赢，才能在谈判桌上谈的赢。

经销商提升在渠道成员之间的话语权需要做好三个方面

第一个方面是服务。我们知道，在95年之前，作为批发商的经销商，或者作为批发商的总经销，绝大部分处于坐商时代，下游的渠道成员，即批零商除了得到经销商的产品资源之外，再也没有其他的资源或者价值。

但从95年之后，随着市场化程度的提高，商品的丰富，供需关系的改变，经销商开始成为行商，就是承担了下游渠道商的物流职能，进入送货上门阶段。

2000年之后，行商开始演变为网络商，因为经销商明白，完成物流商是非常简单的事，竞争促使他们开始实施售后服务，客情服务，有了售后和客情的下游渠道商逐步忠诚于某一个经销商。

而随着消费市场的成熟，品牌成为消费者选择的主要标准。品牌成为市场运作的利器。网络商开始发展为品牌商，很多网络商不惜血本的争取品牌产品的经销权。

但供需关系和竞争加剧，品牌常态化之后，经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架，渠道商对经销商的资源进行了瓜分，导致经销商非常被动，2005年，一大部分网络商逐步渠道下沉，直控终端，这个时期，网络商逐步演变为终端商。

事实上，这种演变的本质是经销商对市场服务的演变，最终的结局也是经销商作为中间商，中介商，必须立足于服务，才能控制市场运作的主动权，才能有话语权。

第二个方面是规模。经销商普遍问我们一个话题，就是如何控制下游的渠道商。我们的回答也非常简单，要想控制住下游渠道商，只有两条路，一条路是你经销的产品是独有资源，同时也是下线客户不可缺少的畅销产能，且无可替代性。也就是传统商业定律中的“人无我有”。这一条在当下的市场环境中，怕是很难做到了。因为中国的品牌与品类都是二元结构，比如，有三全还有思念；有伊利还有蒙牛；有康师傅还有统一，有加多宝还有王老吉等等。产品不可能出现不可替代性。