前言：
这几年经济大环境不好，尤其是今年，消费者购买力下降，产能过剩，产品和营销同质化严重，造成2016年快消品行业的经销商群体举步维艰。甚至有的很难经营下去，我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。面对客观现实的市场逆境，2017年，经销商应在怎么做呢？
把公司做小、做轻，可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破；以客户和渠道为导向，可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立真正核心长远的竞争力。
怎么样把公司做小，做轻?
案例1
笔者多年前曾经接触过一家年销售额接近1个亿的经销商，在十几年前，夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识，从白手起家，到几年前销售大约在1个亿大的规模，在当地的经销商行业里，也算是数一数二的。旗下代理的品牌将近30多家，单品3000多个。前不久，有幸一次又接触到了这个经销商大咖，问起情况，还是那些品牌，基本上没有大的变化，其中和经销商在聊天的过程中，得知，生意也不好过，各项费用增加，非但销售额没有增加，反而利润在下降。竟然已经到达难以支撑的地步！不仅使笔者在思考一个问题，求大求全的经营思路，在当下市场环境里，经销商到底还适不适合？
贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，哪个品牌能赚钱就做哪个，东边不亮西边亮。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势耗尽，企业就会开始走下坡路，这是目前众多经销商面临的困境。在当前的市场环境里，经销商要学会把企业做小、做精，并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。
案例2
“聚焦”这个词，最近比较热，很多人都认可，可是当聚焦这个词被带入到经销商实际操作中，做到的确实不多。一个多年的经销商好友，主要代理经营散货类别的产品，在这个领域中，在当地可谓是老大级别。去年忽然接到这位好友的电话，问我某大品牌可不可以做，厂家业务员来天了好几次，给出的代理条件也相当优惠。我当时给的建议是：放开这个品牌在当地的前因后果不说，单就这个经销商本身实际情况而言，因为渠道和操作经验，销售团队，等因素都不是很符合。还是集中精力比较好。如是，品项不是扩张而是收缩。最终的结果是，品项变少了，销量和利润却增加了。而同时，经销商的精力也减小了很多，可以专注的在某一个产品领域。但是我这位经销商好友最终没有禁得住某大品牌的诱惑。最终也落个“把酒言欢始，反目为仇终！”
鉴于以上两个案例，我们来看2017年的生意到底怎么样把公司做小，把利润做大！
1
重管理，轻规模
我们直观简单的判定经销商的资质，最简单的就是看规模，所以，经销商对外来说，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。 真正能够重视销售团队的管理，销售人才的经销商企业并不多，很多经销商宁愿花几百万盖一个库房，也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。这个月笔者在一次会议上和一个县级市场的经销商聊的比较投机，这位看似有60多岁的经销商在当地经营烘焙类产品，年销售额在1200万左右规模，现在儿子基本接替他生意，但是他很不放心儿子，不能接受一个“访单系统”这样很正常的管理工具。谈话中，这位经销商也流露出对儿子生意的担心。如是，像这样的还在传统思路里的经销商不在少数。规模不小，管理很粗放。
2
重人才，轻资产
无论对于哪一类型的企业来说，优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于经销商这个群体而言，由于自身企业属性和规模所致，往往对于销售团队和销售人才的正规化的管理，培养，晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车，也不愿意请一个职业经理人给员工创造一次正规培训的机会。其实，优秀的人才，才是团队的魂。
3
重效率，轻销量
小的规模想要胜出，就必须在效率上高于比你大的竞争对手，不然你就会被淘汰，比如你在服务上做的比大竞争对手好一点，配送速度上比竞争对手快一点，掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点，只有这样，你的小公司才能生存的更好。
4
重服务，轻扩张
当今的快消品行业经商领域，并不是前几年的卖方市场，产能严重剩，经销商和消费者现在其实并不缺产品选择，同质化的产品现在终端商手里一把一把的，再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以，经销商在下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上，也就是说，经销商不是通过产品，而是要通过服务建立起和终端商的粘性，才能更牢固！
把公司做小、做轻，可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破；以客户和渠道为导向，可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立真正核心长远的竞争力。
文来源：快消家（ID：lp800315111）
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