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对于一家商贸公司来说，长久、稳定、持续发展是每一位老板的梦想。当父辈经销商逐渐老去，年轻一代的接班问题不可避免的摆在面前。如何让子女顺利接班？接手之后公司怎样才能持续发展？以下内容围绕“从商二代到创二代，如何构建现代商贸企业”这一核心话题，与您共同探讨接班的故事。
香港沐森营销机构合伙人兼首席顾问张枫：
主流换挡给商二代提出更高要求
张枫认为，商二代具有明显的三个特点：一是拥有富爸爸或者富妈妈，二是没有经历艰辛创业的历史过程，三是人群大多是80后、90后，和老一辈的经销商在价值观上具有较大差别。有些商二代是主动接班，也有一些是被动接班，还有人主动创业。无论哪一种方式，接班人们面临的压力可能比父辈更大。一方面怕做不好，另一方面感情在，中国人对父母的传承，对五千年的文化传承，对他也有很大的影响。
现在，商业环境正在变化，消费业态、主流换挡都给商贸公司带来冲突，也给商二代提出了更高的要求。未来十年，商二代如何重新构建中国食品行业的主体结构，完成“商二代”到“创二代”的转身？从发展的眼光来看，无疑这是一个任重道远的话题。面对破局的难题，创二代不应再把自己当做一个普通的商人，而是要把公司定位在一家现代化的贸易企业。
为了让经销商收获更多鲜活的案例，围绕这一话题，张枫特别邀请了五位优秀经销商代表参与了话题讨论。
江苏淮安天味食品有限公司总经理吴跃（主要经营各类调味品）
江苏响水家乐调味品商行总经理张祥丰（主要代理各种一线品牌的调味品）
郑州国亿食品有限公司总经理柯林勇（以代理休闲食品为主，全渠道销售）
乌鲁木齐市金益博商贸有限公司南疆销售公司总经理王文博（主要操作休闲食品）
辽宁丹东轩宇商贸有限公司总经理杨轩宇（从事快消品和酒水行业）
话题一：从门外汉到接班人，身份转换期最难忘的经历是什么？
杨轩宇：我父母不是做这个行业的，他们都在国外生活，因此我是自主创业。小时候比较贪玩，18岁以后，父母一分钱不给，自己找了一份工作做销售，做了大概十年。2013年结婚之后，父母认为时机成熟了，给了我一些资金支持，开始自主创业。
柯林勇：从小学到高中我一直住校，只有周六才能和父母一起吃饭，因此能够理解父母的辛苦。从初中开始，每次公司的例会和厂家谈判我都去旁听，对经销行业慢慢产生了兴趣。大学我挑选了工商管理专业，也是为了接班做准备。
王文博：小时候觉得做生意很累，也不怎么赚钱。大学毕业进入公司之后，经过一段时间磨炼开始认同这份事业，也觉得父母年龄大了，作为儿子应该担起这个责任。现在，我希望通过我的努力，使公司越来越好。
吴跃：走出校门之后，我被分配到美国安邦集团，从事农药行业。后来回到家族公司，起初并没有马上接班。2007年，一家食品企业安排我到清华大学学习，从此我的思维观念发生了巨大变化，我认为如果再不进行改变，家族公司未来将遭遇极大的困难。但是由于经验不足，回家一个星期左右，我和父亲发生了言语上的冲突，然后离家出游，坐着火车到了兰州、成都、湘潭，最后来到江阴，一个多月没有和家里面联系。在江阴，一个私交甚好的朋友开导我：他毕竟是你父亲，而且你们之间又没有不可化解的矛盾，还是回家吧。
最后我带着非常矛盾的心理回家，回去以后父亲没有再责备我，好像我出去两个月从未发生过；而且之后他对我的一些做法也在接受。我也改变了沟通策略，想尽一切办法说服他让我全盘接手。因此，父子之间沟通一定要注意方式方法。
张祥丰：前面几位同仁谈的是接班，我的情况和他们不太一样，因为我要找人接班。二十八年前，我从企业下岗开始创业，一直经营调味品，从一开始没有品牌到现在代理众多一线品牌。家里的孩子大学毕业后去了其他企业工作，这也是让我最为困扰的问题：无人接班。一开始他们不感兴趣，我的方法就是感化，另外带他们拜访我的同行和朋友，让前辈们给他们上课。我发现这个效果很好，从不懂行到接手，现在他们越做越好。
话题二：父辈完全放权之后，遇到的痛点是什么？
柯林勇：刚开始放权，压力比较大。除了自负盈亏，公司未来的规划、未来走向都由我来制定，还要让员工拥有凝聚力，而且此时很多责任都不明确。我的解决办法是通过规章制度。利用各种例会，让所有员工制作PPT，上台汇报工作，然后我再进行总结。这样不仅能够了解员工的状态和能力，还能逐渐理清责任体系。
王文博：独自来到南疆分公司之后，我发现一些员工状态比较松散，对于我的工作规划也不配合，我有些无可奈何，就给父亲打电话，没想到他说你连几个业务员都搞定不了，以后怎么接手公司？他要求必须自己解决。后来我开始反思，先从考察市场做起，一点一点了解公司的运作流程，然后制定一些改良的方法，让大家看到我的能力。慢慢的，员工们开始相信我，对于我的工作也更加配合。
吴跃：我家老爷子做大流通起家，因此我接手之后一直着手进行改变。首先成立了具有一般纳税人资格的商贸公司，重新建团队。父辈留下的人员，适应不了新变化就换人。所以，全盘接手后遇到的最大问题还是内部建设，缺人，只能慢慢培养。
话题三：对于商贸公司新老传承，你的建议是什么？
张祥丰：第一，随着时代变化，老一辈经销商年龄不断增长，该放手的时候就要放手。第二，要让接班人对你的事业有兴趣，有恒心做下去。第三，接班人不可能马上学到所有的经营技巧，要帮助他们脚踏实地不断学习。第四，明知道他会犯这个错也让他犯，但是父辈要掌控这个犯错的范围，告诉他们为什么犯错，确保下次不会再犯同样的错误。
柯林勇：我喜欢和父母讨论问题，尤其是工作问题，包括吃饭的时候都在讨论，所以我对公司的各个细节了解得比较透彻，接班时也比较顺畅。因此，对于父辈来讲，首先要培养孩子的兴趣，如果他愿意接手，先进入公司熟悉环境，然后慢慢培养他的能力。不要过于急躁，这样可以提高年轻人的心理接受度。
王文博：首先是相互尊重，父辈要尊重晚辈的想法和意见，为他们提供更多的发展机会。其次是给晚辈更多的空间，多给一些鼓励，少给一些压力。
吴跃：作为经销商要稳扎稳打，不要冒太大的风险。首先要评估自身的价值，其次不断尝试有益于自身发展的新模式，再次管好自己的现金流、找到更多的融资渠道，一步一个脚印，一定能够不断成长。
来源：华糖万商领袖大会“经销商传承与资本运作”论坛主题沙龙
延伸阅读：“企二代”接班大盘点，几家欢喜几家愁！
家族企业二代接班意愿低下已经成为一个必须正视的大问题
调查显示仅四成“企二代”愿接班
值得人们引起高度关注的是，据2016年发布的《中国家族企业传承报告》显示，明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40%，而有15%的明确表示不愿意接班，另有多达45%的“二代”对于接班的态度尚不明确。
创维创始人、控股股东黄宏生就曾公开表示，虽然儿子年轻有为，但遗憾的是儿子目前没有接班的欲望，他暂未考虑由儿子接班管理，或将效法美的向职业经理人交权。
但即使子女愿意接班，老一代也要认真地谋篇布局，才能保障企业的顺利交接。
多个子女接班 优选长子
在内地家族企业中，长子无论在公司管理权还是股权的继承中，都占据优势，如果长子贤能且愿意接班，企业不仅能顺利传承，还能发扬光大。
横店影视城鸟瞰
中国横店集团创始人徐文荣选接班人规定了五个条件：一是年纪轻，精力旺盛；二是有文化素质；三是有足够历练，搞过工厂或者公司，年利润起码在2000万以上；四是有和国际市场打交道的能力；五是能处理好上中下、左中右的关系。
对于徐文荣来说，徐永安不仅是长子，而且正符合他的接班人要求，但他还是有意让自己的其他两个孩子离开横店集团。
在37岁接下总裁权杖后，贤长子徐永安旋即入主青岛东方，并对青岛东方实施了资产置换，使其由一个商业类上市公司摇身一变成为医药科技类上市公司普洛药业，成为此后多年里中国资本市场上最风光的股票之一。
随后的六七年时间里，徐永安通过资本战略，先后收购了太原刚玉和浙江南华期货、出资成为浙商银行第四大股东、增资控股西藏证券、参与组建国联证券和江西金融租赁有限责任公司等，横店集团从一个实业型的企业集团转身为实业与金融并重的现代企业集团。
同时，曾留学日本的徐永安有着更为广阔的国际视野，2007年其亲自带队参加法国戛纳电影节，向海外制作机构推介横店的优势。
在他的操刀下，横店集团与中影、华纳合资成立中影华纳横店影视有限公司，并于2004年4月，挂牌成立了横店影视产业实验区。
如今，横店集团被冠以“中国好莱坞”称号，享誉全球。不可否认，继承并充满创新的二代掌门人徐永安，让横店集团实现了“升级换代式”的权力交接。
但一旦出现所谓“立贤不立长”的情况，两代人则需要充分的沟通，否则可能酿成反目。
浙江龙盛集团
浙江龙盛控股是一家以染料化工为主业的大型企业，中国企业500强，创立于1970年，拥有5200余名员工，资产规模52亿元。
2003年浙江龙盛上市时，阮水龙自任董事长，大儿子阮伟兴任总经理，二儿子阮伟祥任副董事长。
2007年4月，阮水龙将浙江龙盛董事长的位置让给了阮伟祥。做了多年“太子”的阮伟兴，愤而离开，甚至跟阮水龙断绝了父子关系。
公司2011年曾公告，阮水龙、阮伟祥、项志峰（公司第四大股东、阮水龙的女婿）声明，三人自2008年8月1日起已与阮伟兴不存在共同控制公司的一致行动关系，并承诺今后也不可能再与阮伟兴存在一致行动关系。父子三人关系公开决裂。
独生子女接班 内部培养比较顺利
宗馥莉与父亲宗庆后
早已被指定为接班人的“娃哈哈公主”宗馥莉，早年就读于美国加利福尼亚圣马力诺高中，后在佩珀代因大学主修国际贸易。
谙熟现代企业管理制度、资本市场运作的宗馥莉，也认同父亲不引进“空降兵”、不酝酿上市的做法，保持着对娃哈哈传统“家文化”的最大理解与维护。
然而教育背景、生活环境的不同，加上与父亲几乎同样强势果断的性格，使得两代人在经营管理理念上的分歧颇多。
娃哈哈一直是高度集权的管理模式，这个总资产320亿元的庞大企业集团，至今没有成立董事会，只设一个董事长和一个总经理，都由宗庆后“独立承担”。
这种“大权独揽”甚至体现在一个得到宗庆后本人证实的说法中，一个产值上亿的分公司要买一辆电瓶车，需要宗庆后“批条”。
对于这种人治色彩浓厚的娃哈哈体制，宗馥莉公开反对。她说：“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，然后突然间等不到会说，我今天干吗呢？我不知道。公司有制度，只不过这些制度相当于形同虚设，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5、6、7，然后谁干嘛、该干嘛。”
此外，在娃哈哈集团，与宗庆后一起“打天下”，已经适应目前体制的老臣们仍在父亲麾下。未来，年轻少主与父辈重臣们能否和平相处，也是一个问题。
除了送孩子读书深造，第一代企业家采取内部培养的方式，让子女跟在自己身边“传帮带”，是一种比较保险传统的模式。
经过在基层的摸爬滚打，不仅对企业内部的情况比较了解，对行业的情况也会非常熟悉，而且会增加新老两代间的默契。
鲁伟鼎与父亲鲁冠球
有一个传说这样描述鲁冠球父子俩：从小顽皮的鲁伟鼎在学校里就不是那种很乖的学生。一天，老鲁在一辆狂奔的大卡车后面看到正在表演“生死时速”的小鲁。
这个场面除了让他心惊肉跳之外，促使他做了一个决定：由老子亲自培养儿子。
自此，高中没有读完的鲁伟鼎就被父亲送到新加坡读书。临走时，他只对鲁伟鼎说了一句话：“别给我丢脸。”
在那里，鲁伟鼎学了半年企业管理后回国。之后，鲁冠球每天带着他一起上下班，教他如何处理企业的各种事务。
1971年出生的鲁伟鼎就这样早早地进入了万向集团，从机修工到车队负责人再到其他岗位轮转；1992年，21岁的儿子以“伟鼎”之名出任集团副总裁。
期间，万向钱潮在1994年成功上市、万向美国公司于1994年成功创立。1994年，23岁的鲁伟鼎被父亲推到了台前，担任万向集团总裁。
“少掌门”实现了完美成长，老鲁谈及自己的儿子都是处处让他感觉满意。
来源：浙江新闻
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PS：
我们在今年3月份成都春糖期间21-22日举办主题为：《赋能·进化，第二届快消品+互联网大会》。
今年这场大会，为期两天，我们围绕厂商转型的三个话题点：B2B、新零售，统仓共配物流，邀请了行业内的著名专家，老师，创始人作为嘉宾，在会上展开深入的讨论。
举办这场大会的初心，是希望通过大会，让厂商与B2B平台之间有一个对话，沟通，了解的机会，这次大会不论是规模还是时间，都超过了去年同期，邀请演讲的嘉宾也提升了一个规格，报名通道已经开启，有转型意向的经销商朋友，一定不要错过此次盛会！
赋能·进化
2017（第二届）快消品+互联网大会
3月21日-22日
中国·成都·会展中心
大会安排
3月21日全天
快消品+互联网大会主论坛
3月22日上午
新零售专场
3月22日下午
仓储物流专场
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