对标华为
打造旗舰爆品方法与实践
聚焦客户价值、以差异化独特竞争力突围大市场
1 课程目标
随着市场红利的逐步消失，市场从卖方市场走向买方市场，各行各业竞争都非常的激烈与残酷。
哪怕是所谓的蓝海市场，也会很快被打成一片红海。
以前，营销做得好，企业也能活的不错。
但是今天，产品成为了决定企业生死的关键，产品力成为了企业的核心竞争力。
但是很多企业，投入了很多资源，花费了很大精力，向市场推出了很多产品，却没有产生期望的销量，没有带来理想的商业回报。
如何打造出旗舰爆品，特别是如何持续打造旗舰爆品，成为每家企业的努力方向。
华为公司在三十多年的产品研发实践中，向市场、向客户推出了很多非常有竞争力的产品，支撑公司成为了世界级的行业领先企业，同时也积累了非常有效的打造旗舰爆品的方法与实践，值得深入学习、参考与借鉴。
2 课程收益
一整套华为公司打造旗舰爆品的实战方法与逻辑
华为公司基于自身三十多年的产品研发实践，以及参考借鉴国内外优秀企业和优秀专家的研究与实践成果，所总结出的一套打造旗舰爆品的实战方法与逻辑，并且经过很多企业实践验证有效可靠。
一系列华为公司打造旗舰爆品的典型实践与案例
华为公司三十多年的产品研发活动中，向市场推出了很多产品，有成功，也有失败，成功产品的经验要学习借鉴，失败产品的经验也要学习规避。
3 课程内容
引言：不满足现状和追求高目标是打造旗舰爆品的前提和基础
1、引导案例
（1）小米汽车SU7上市诚意价卖爆，24小时大定突破88898台；
（2）2023年理想成为造车新势力中唯一高速增长和盈利的公司；
（3）华为Mate60手机未宣先发，上市卖爆。
2、引导思考
如何在残酷市场竞争中实现期望的商业成功以及长期生存发展？
3、有深度的差距分析是打造旗舰爆品的基础
（1）2013年诺基亚被收购时，CEO说：我们没做错什么，但不知为什么，我们输了。
（2）华为任正非：成功不是未来前进的可靠向导
（3）研讨与输出：公司产品经营差距分析
4、有高度的战略意图是打造旗舰爆品的前提
（1）引导思考：挑战目标
（2）只有颠覆式目标才可能产生颠覆式思维，才可能带来颠覆式结果！
单元一：旗舰赛道选择 -- 不在非战略机会点上消耗战略竞争资源
1、引导思考
打造旗舰爆品应该在哪个方向、哪个领域、哪个赛道上发力？
2、引导案例
（1）通威集团业务发展分析
（2）汇川技术业务发展分析
（3）理想汽车MEGA销量分析
3、打造旗舰原则：大局观
（1）聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
（2）产品方向要符合市场发展趋势，顺势而为
（3）有限资源投入下的商业价值最大化
4、旗舰方向探索：哪些是可能出现旗舰爆品的赛道
（1）探索方法：经营价值链分析法
（2）案例分析：华为终端产品发展方向分析
5、旗舰方向分析：这些可能的旗舰爆品赛道的市场吸引力如何
（1）选择方法：市场洞察四看法/迈克尔•波特产业五力分析法
-看宏观：国家法律法规政策导向
-看市场：
规模、增长率
行业整体趋势、产业链特征及变化趋势
新技术的发展趋势
-看客户
社会群体发展情况
目标社会群体需求
-看竞争
竞争强度
主要竞争对手的业务战略方向是什么
竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）
（2）案例分析
某公司产品方向分析实践
华为公司车BU产品方向分析实践
6、旗舰方向选择：选择哪个赛道适合打造旗舰爆品
（1）选择方法：波士顿矩阵/SPAN图
（2）案例分析
某公司产品方向选择实践
华为公司车BU产品方向选择实践
7、旗舰市场细分与客户群选择：聚焦价值客户、构筑旗舰爆品基础
（1）细分目标
基于公司总体发展战略意图，选择合适的客户群体，导向更大商业成功
（2）细分方法：商业要素分析法
（3）案例分析
华为Mate手机用户群分析
问界M9用户群分析
8、制定旗舰爆品产品发展规划
（1）旗舰爆品发展规划书核心要点与内容
（2）规划模版
（3）案例分析
华为终端旗舰产品发展规划
9、研讨与输出
基于公司战略意图，探索与选择合适产品方向，以及合适细分市场，规划旗舰产品发展。
单元二：旗舰需求分析 -- 聚焦价值客户、深度探寻需求、构筑旗舰底座
1、引导案例
2023年理想汽车交付37.6万辆，营收1238.5亿元，净利润达到118.1亿元，是造车新势力中唯一盈利的企业。
2、华为总结
（1）客户需求是产品存在的唯一理由
（2）产品包需求的重点在于给出客户最关心，解决差异化、竞争力等最核心的需求
（3）围绕目标价值客户，深度探寻需求，夯实打造旗舰产品基础
3、需求分类
（1）表面需求/显性需求
（2）深层需求/隐性需求
案例分析
用户在面临决策时，由隐性需求起决定作用。
4、需求分析
（1）需求分析原则
客户视角挖掘、基于场景理解
（2）需求探寻要点
去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里
案例分析
5、需求分析四步
（1）问询显性需求：使用5W1H法，站在客户视角，基于场景化
（2）挖掘隐性需求：使用5Why法、3W法
（3）价值需求分析与梳理：使用卡诺模型
（4）痛点需求分析与梳理：使用竞争分析对比图
6、5W1H法：充分挖掘客户需求
（1）方法简介
（2）案例分析：华为笔记本功能特性需求分析
7、3W法：深刻理解客户需求
（1）方法简介
（2）案例分析：华为智能驾驶功能特性需求分析
8、卡诺模型：准确识别价值需求
（1）方法简介
（2）案例分析：新能源汽车功能特性需求
9、竞争对比图：正确识别痛点需求
（1）方法简介
（2）案例分析：华为Pura手机核心卖点
10、研讨与输出
深度挖掘需求，准确识别价值需求和痛点需求，明确旗舰产品竞争力方向。
单元三：旗舰产品定义 -- 超越需求、解决痛点、创造价值
1、引导案例
（1）苹果手机颠覆诺基亚手机分析
（2）理想one与岚图free对比分析：技术牛产品却不一定牛
2、华为经验
（1）任正非：客户是我们生存的唯一理由
（2）任正非：深入一线，认真倾听客户心声，深刻理解客户需求
（3）任正非：从客户视角定义产品和解决方案的价值主张
（4）任正非：抓住了客户痛点进行表达才能打动客户
3、案例分析
（1）华为Mate系列手机高端崛起之路
（2）华为Pura系列手机高端崛起之路
4、旗舰产品定义逻辑
（1）产品竞争力来自哪里：华为经验
华为轮值董事长徐值军：产品包需求的重点在于给出客户最关心，解决差异化、竞争力等最核心的需求。现在我们回想起来，R4软交换里面最重要的是2G/3G合一，做到了这一条，就解决了差异化和竞争力的问题，然后再配合其它的总共七八条特性，就有竞争力了。
（2）产品竞争力设计：识别客户需求与痛点，提炼产品竞争力点，明确产品价值主张和关键竞争力点
5、旗舰竞品分析：聚焦客户价值需求、识别产品独特卖点、构筑旗舰竞争力底座
（1）明确客户价值需求
（2）竞品分析工具：竞品分析对比图
（3）确定产品差异化独特卖点
（4）竞品分析案例
-华为平板崛起之路分析
-华为彩电成为国内市场高端领先品牌分析
6、旗舰产品定义
（1）产品定义方法
如何从客户需求到产品特性/产品定义
（2）产品定义模板
华为产品定义模板：charter商业计划书/产品定义书
（3）产品定义实践
华为mate手机产品定义书
7、旗舰产品定义：客户选择 -- 不是每一类客户群体都适合打造旗舰
（1）客户选择原则：
企业资源有限，基于旗舰产品定位，只能聚焦有限用户，有价值用户
目标客户越清晰准确，产品卖点才会更针对性、更独特性、更有吸引力
（2）客户选择方法：商业价值分析法
（3）案例分析：理想汽车目标用户群体分析
8、旗舰产品定义：价值主张/核心卖点/独特亮点 -- 旗舰应该牛在哪里
（3）价值主张目标：如何让客户选择我们而不选择别人
（4）价值主张原则：有效满足用户需求、解决用户痛点、卖点差异独特
（5）价值主张方法：用户需求与竞争分析关键要素法
（6）案例分析：华为高端笔记本电脑崛起分析
9、旗舰产品定义：战略控制 -- 旗舰不是能够随便模仿的
（1）如何构建持续竞争力，给客户创造持续的价值增值
（2）战略控制特点：给客户创造突出价值，难以模仿，难以复制
（3）战略控制分析法：关键价值要素分析
（4）案例分析
华为Mate60战略控制点分析
比亚迪汽车战略控制点分析
问界M9为什么销量超越理想L9
10、研讨与输出
聚焦客户需求、做好竞品分析、制定高水平的旗舰产品定义书
单元四：旗舰产品开发 -- 科学规范、有效管理、正确做事
1、引导案例
案例一：某公司一次失败的产品开发项目
案例二：华为一次成功的产品开发项目
2、产品开发面临的挑战和存在的问题
3、高效产品开发管理的核心原则
（1）科学规范产品开发过程
（2）有效管控：决策评审与技术评审
（3）有效沟通与协同
（4）高效决策
4、科学规范产品开发过程
（1）管理关键
确保开发活动被清晰定义，有清晰的层次结构，有明确的关键活动，有明确输出成果，有合理的评审控制，可以被有效的执行与管理。
（2）价值作用
牵引、推动、规范开发活动执行人员高效、高水平工作
牵引、推动、规范不同岗位、不同部门执行人员高效、高水平协同
确保整个研发活动可观察、可控制、可管理，让产品成功从偶然走向必然
（3）华为实践
华为产品开发流程规范IPD
5、高效运作跨部门团队
（1）构建合适的跨部门团队
华为实践：跨部门团队的设置PDT
（2）建立有效的跨部门团队沟通与协同的运作机制
有效沟通、有效协同、高效决策
华为实践：跨部门团队的沟通与协同机制
6、研讨与输出
基于公司实际情况，优化构建产品开发管理机制。
单元五：旗舰产品上市与生命周期管理-- 赋能销售、创造客户价值
1、引导案例
问界M7市场宣传
问界M9市场宣传
2、商业策划
（1）理解市场、理解消费者
（2）识别销售机会和挑战
（3）营销策划/营销战略
（4）产品卖点提炼方法
（5）产品卖点推广策略
（6）如何支撑销售
（7）商业策划实践
-问界M7策划
-某领先家电企业高端空调市场策划
3、产品生命周期管理
（1）什么是产品生命周期
（2）生命周期管理的价值
华为总结
网上存量推动华为做好生命周期管理
做好生命周期管理，能提升客户满意度
推进生命周期管理能降低成本、增加收入
（3）如何开展生命周期管理
（4）产品生命周期管理实践
华为某产品生命周期管理实践
4、研讨与输出
制定产品的商业策划
4 授课讲师
刘冰老师
战略与人才管理专家
原华为公司研发部部长
原华为公司干部与人才管理专家
原华为公司金牌讲师、讲师导师
专业背景
10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务管理、战略管理、团队管理有丰富的实战经验和深刻的认知。
6年华为公司人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。
多年管理咨询和管理培训经验，专注为企业提供专业的、解决方案式的、可实操落地的战略与人才管理培训课程与咨询服务，致力于帮助企业打造卓越的竞争能力。
精品课程
战略人才：《对标华为：从战略制定到落地执行》、《对标华为：构建匹配业务的组织与流程》、《对标华为：干部管理与培养方法与实践》、《对标华为：导向奋斗的人才激励管理》等。
管理技能：《管理者的使命与责任》、《成功管理团队》、《激活你的员工》、《教练式辅导》、《绩效管理方法与实践》、《情境领导》等。
人力资源：《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践》、《对标华为：干部管理与培养》、《绩效管理难点分析与方案设计》、《对标华为：导向奋斗的人才激励设计》等。
部分内训客户
中兴通讯、烽火通信、大唐电信、OPPO移动、小米、TCL移动、浪潮集团、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、金风科技、亿联科技、Shopee电商、亿云科技、海星电子、佳都科技、四方光电、智慧科技、迈普科技、知道创宇、卓望科技、华中数控、合思科技、深纺集团、德赛西威、立讯精密、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、一汽重卡、美的集团、长虹集团、方太集团、平安集团、中国工商银行、平安财险、招商银行、华夏幸福、雅居乐、勤诚达、和昌集团、凯德地产、金科集团、美好置业、沈飞集团、中国中车、三一集团、特变电工、茅台集团、伊利集团、苏宁易购、顺丰速运、中泰集团、中海油、建发集团、徐福记、厦门钨业、安琪、豪森药业、锐步、报喜鸟、北京卷烟、三只松鼠、叮咚买菜、展动力、天音通讯、长江证券、鞍钢集团、亨通集团、国检集团、长亮科技、远想集团、核电集团……
部分咨询客户
烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。
吉利汽车：HRBP角色模型与培养。
华夏幸福：HRBP角色模型与培养。
长安汽车：中干培养；
厦门钨业：干部任职资格管理、专业任职资格管理。
工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。
科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。
方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。
中泰油气：干部任职标准、干部选拔与考核。
天跃科技：绩效管理、奖金管理。
瑞声科技：人力资源体系建设、组织优化、干部管理。
海星电子：战略管理、绩效管理、奖金管理
农业银行信用卡中心：专业任职资格管理
金宇橡胶：研发系统专业任职资格管理