六七十年代的人，在刚参加工作时，父母一定会叮嘱要在单位好好干，务必要稳定下来，哪怕就是受点气，吃点苦，也得要忍着，这样就能一直做到退休。
现在老板也是这个想法，也是希望员工入职以后，能稳定下来，最好像传说中的日本企业一样，员工终身制，除非是老板不想要这个员工了。在老板看来，员工若不稳定，换来换去很麻烦，又要招新员工，又要重头开始教，团队之间要重新开始磨合，工作交接方面肯定也得出些乱子。再有这员工一旦离职，往轻了说，前期倾注在这个员工身上的培养成本全部浪费；往重了说，自己一手培养出来的员工，有可能跳到竞争对手那里去，或者自己创业，掉过头来抢老东家的生意。
但老板想的是一回事，员工想的又是一回事，对于90后来说，终身只在一家公司上班？重复的工作干一辈子？这事想想都挺恐怖的，年轻就是有无限可能，不同的工作、不同的公司、不同的城市、国内或是国外、打工或是创业，什么都要尝试一下，家里又不至于等米下锅，没有必要死守着一份工作不放嘛。尤其是在失去工作新鲜感和乐趣以后。
客观点来说，员工的平均在职期越来越短了，以前做十年的，才有资格称为老员工，现在能做三年，那就是老员工了，在部分经济发达的城市，员工的平均在职期已经低于两年了。甚至，现在连离婚率都越来越高了，婚姻的持续性都无法确保，老板还要指望员工对公司一辈子忠诚？在这个问题上，老板得要调整一下思路了：
1、员工到公司来干嘛的？不是来工作挣钱的，而是来享受生活的。所以，要有乐趣、要好玩、要轻松，所以吃苦挣钱的事情，员工是不干的。
2、公司，在员工眼里是什么？跳板而已，今天来这里上班，是为了明天跳到下一家公司。
3、股份制也好、期权也好、职业规划也好，说到根子上，就是希望能把员工留下来，或是说怕员工走。
事实也好，趋势也好，在员工平均在职期越来越短的今天，老板可考虑来主动设置一个员工的平均在职期，建议以六个月为标准，再以此来设置或是调整相关的人事管理工作：
走人对应的工作就是要招人，提前就得要进行招聘工作安排了，必要时要将招聘工作常态化。小型公司还可导入储备式招聘，即是内部员工介绍，面试不入职，前期通过单点帮忙的形式来进行磨合和全面测试。
在新员工面试时，主动询问其入职取向，就是为什么到本公司来上班，是图的什么？是钱？是学习？是消磨时间？还是为了照顾家庭？同时，主动询问新员工初定的在职期，也就是预计能在本公司做多久？再有，会有哪些原因会导致离职的？因为钱？因为团队融合？因为失去新鲜感？
提前进行客观说明，在向新员工介绍公司情况时，除了正面的信息，有些问题和情况也得要客观说明，例如公司当前的困难和问题、内部的风气、各种不规范和漏洞、市场背景和竞争格局、公司在运营和管理方面的短板，乃至本公司的薪资待遇在本地市场中的实际水平。
推广内部轮岗或是AB制，确保一人多岗，或是一岗多人，在出现临时人员缺口时，可及时抽调内部员工补上。
设置岗前培训，即是员工在入职前的自我学习，充分利用通知上班和正式上班之间的岗前阶段，此时员工学习状态好，且又不需要公司支付学习成本。
建立标准化的入职培训及岗位培训，不能再有那种慢慢学的思想了，也别搞什么老员工带新员工了，效率太低了！时间成本又高，传统搞法要二三个月才能让新员工上手，在员工在职期越来越短的今天，没准员工刚学会，转头就离职了，这样的话，老板连培养成本都收不回来。
健全岗位说明书和工作执行说明书，核心是围绕着让新员工快速上手，且在实际工作中，有完整的参考和执行规范可作为对照。
明确离职交接流程，而且是在新员工入职阶段就给，这既是方便员工离职时进行快速交接，也是防止员工因为交接问题，对公司产生怨恨情绪。
实施透明化工程，所谓透明化，就是将公司的整体运营，每个岗位、每个项目、每个时间段的相关工作规划和推进情况，通过看板或是OA系统，全部的展现出来，让所有的人都能看到，看到每个部门每个人每天都在干什么，明天打算干什么，每个项目每个客户的推进情况，方便轮岗或是交接。
本文作者：潘文富
私营业主出身，经营家族经销商公司多年，期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理，主要课题为人事管理，成本控制，管理后台搭建，复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分，并保持着素材收集和解决方案更新。
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