点击阅读原文查看详情
经销商如何赢？一场谁跑的快的竞争游戏！
事实：中国将出现380+个亿元级级别的快消品经销商。
大润发：从B2B的卧虎到飞虎。
原因：新物种-超级大润发改变快消品经销格局。
嫁接：提升价值，弯道超车的积极策略。
13年：侵略如火的超级大润发
2018.06，高鑫零售在港交所的总市值，突破1000亿元港币。零售专栏作者万德乾在行业分析文章-“大润发如何成为阿里新零售的关键一步”中描述了在大润发的现场盛况，他写道：
“6月12日，高鑫零售在港交所的总市值，突破1000亿元港币。资本市场给出加持的理由，来自前一天大润发值此天猫618年中大促期间，对外公布与阿里完成100家门店的数字化升级改造。
这比原来大润发董事长黄明端，于今年4月在杭州公布的7月前完成改造的时间，还提前了一点时间。抢先要完成100家门店的改造，为的是抢在今年618档期，和天猫一起“畅玩”618。
黄明端自己在股票冲破1000亿大关的今天，对包括36氪和《零售老板内参》在内的媒体公布的那样：“大润发和阿里巴巴正在一起塑造一个新零售时代”。
素来低调的黄明瑞先生的意气风发之态是溢于言表的，端的是“主语霸气”。在当今的世界零售行业，这种“我们和阿里巴巴一起塑造...未来”的表达方式，那是真要看底蕴和实力的。
大润发是中国线下超市业排名第一的头部品牌。2018-05-10，中国连锁协会CCFA公布了中国2017年中国快速消费品连锁百强榜，荣登前五位企业分别为：华润万家、大润发、沃尔玛，永辉，联华。大润发位于第二，截止2017年底，大润发销售额954亿元，门店384家，85%的门店位于三四五线市场，面积1200多万平方米。2016年及2017年大卖场行业单店平均销售额和市场占有率，大润发均保持着行业第一的位置，特别是单店平均销售额，大润发以2.5亿的业绩，大幅度超越所有对手，前三位的店均分别是2.5亿（大润发）、1.75亿（沃尔玛）、1.58亿（家乐福）。
“山穷水尽疑无路”，是两年以前大润发的状况写意。困于现代零售的模式所限，大润发的销售增速放缓，单店销售额持续下降，19年不关店的神话终结。天花板就在眼前晃来晃去，压得人心慌。阿里巴巴集团收购大润发时，行业段子手的传神概括，大润发：“我打败了所有对手，却输给了时代”，流传甚广。看着缓缓走下神坛的落寞背影，一个时代的结束，一声肯定的叹息。
“柳暗花明又一村”，今天的大润发是意气奋发，新零售的路上，高歌勇进。大润发一时大声大气：“大润发和阿里巴巴正在一起塑造一个新零售时代…”。黄明端本人对即将发布的大润发2018年半年财报很乐观。阿里入股将带来全面爆发效应，而体现在财报里漂亮数据的爆发期，黄明端先生甚至给出了具体的时间表，是在2021年。距离现在，还有3年时间。胜卷在握，同志努力即成。这样明确的乐观态度，底气何来？
答案是，一种零售新物种，“超级大润发”。超级大润发是区域大型综合快消品零售服务商。根据计划，380+家大润发将在2018全部完成升级改造。
超级大润发是什么？
超级大润发=大润发+（B2C）+ E路发（B2B）+ 淘宝平台（流量，平台，零售AI）。
未来服务地理区域划分别是:
1.理想生活圈：门店3公里内，30分钟送达的的，品牌：淘鲜达。
2.同城速配圈：门店10公里内，次日送达。品牌：E路发
3.资源共享圈：门店50公里内，（服务指标未定和品牌未定）。
上图是全国大润发的布局，几乎覆盖了中国的所有2，3，4线城市商圈。
大润发开店选择的策略，就要求三公里商圈内至少有十万个家庭（一个家庭以三人最小单位计算，就是30万的潜在消费人口）。而这十万个家庭，每年在快消品上的消费规模保守估计在20亿人民币。而大润发一家门店零售业绩2018年在2.5亿左右（12.5%份额）。更进一步，在大润发门店十公里的商圈内，家庭数目和消费能力，等待预估。在今天的大数据时代，相信已经明了。
大润发+是将来自盒马ERP系统在大润发门店切换，确保淘鲜达的及时履约交付能力。具体指标是日常2000单，高峰5000单。大润发新零售事业部总经理吴春相表示：“现在大润发门店，一天处理上千个线上订单，不用增加人手也非常轻松”。
请允许笔者披露一下思路的进化，也许是会生动有力。原来的表达是这样的，报告版，工整有效，四平八稳，内在的判断和情绪良好的包装。
超级大润发的出现将整体性的改变快消品经销和零售行业生态。中国快消品经销的已经进入了饱和下的零和竞争事态，商圈内赢家的增量，就是输家的减量。将行业的进步和竞争推到了“生死时速”，特别在中国的3，4，5线城市商圈。超级大润发的全国性业务布局和体量，全面的即战力和系统营运能力，先发优势明显，具备了赢家通吃的属性。
“赢家通吃”经常用的表达是：“互联网经济，赢家通吃是天然属性，例如微信，亚马逊。”。在实体零售业，案例是Wal-Mart公司，门店一开，五公里内的中小实体店基本歇业，业界号称“五公里死亡圈”。开几个门店，没关系，美国一开就是千家数目。就是赢家通吃了。结果，许多城市，法律不许开Wal-Mart门店。
想了好久，心中总是有冲突。反复的自问，“赢家通吃，我为什么对超级大润会写下这个词？” 有趣。
进一步问自己，多年来，为什么观察怡亚通，阿里零售通，京东新通路，中商惠民，惠下单等等，这些都是很优秀的企业组织，但是却没有“赢家通吃”的直接感觉呢？
为什么对盒马鲜生，大受赞誉的新零售物种，还是超级大润发的老师，也没有“赢家通吃”的直接感觉呢？
理智对情感，逻辑对直觉、常识对推断。冲突就是有理由的。
有一个猫和虎的寓言，大家都知道，虎啸山林，是猫教会了老虎的一身本事。我的感觉就是，盒马鲜生教出了超级大润发这只大老虎！
2018年底，380+个超级大润发门店的升级完成，单从E路发的角度看：
1.全国主要商圈面积覆盖=383*3.14*100=120,260平方公里（E路发）。直接覆盖一亿人口以上。
2.全覆盖的快消品供应链商品能力，千余快消品品牌直供。包含几万种快消SKU商品。
3.单店每天日常1000单以上的半小时+次日达服务履约能力。
4.在淘宝新零售平台加持的全数字化和智能化营运过程管理+资金支持。
5.大润发公司创业领袖黄明瑞，公司的高效狼性管理文化和上下一心开创新零售局面的心态。
三年“再造一个大润发”的推动力就在超级大润发。
超级大润发这个零售新物种会整体性全方位的改变中国快消品经销和零售行业的生态。超级大润发和目前的各种类别的区域快消品经销商竞争，天生就有全方位的“错位优势”。
“错位优势”，这个概念来自美国NBA。金州勇士队的35号明星球员，凯文·杜兰特（Kevin Durant），人送外号“死神”。为什么他是“死神”呢？篮球场上的五个位置，他对上哪个位置都有“错位”优势，无解的球员。例如对上后卫，他比后卫高大和强壮，强吃强打没商量，投球得分。对上中锋，他比你快，进攻技术全面多样，过人如散步，上篮，得分。谁对上他都是错位。
对于经销商而言，一个新时代的来临，具有赢家通吃属性的超级大润发实体的出现，再次被通知“狼来了。
这次是真的，狼来了！”。
“伤口上撒把盐感觉”，对吗！经销商们怎么作，如何应对，才是经销商需要了解的。
超级大润发的爆发之发展过程，给出了经销商升级一个相对清晰的框架路径。
2017年初的大润发，局面，就是一字高悬：“困”。大润发的实体零售门店发展停滞不前，过去三年间大润发同店销售增长分别为-3.4%、-0.34%、-0.98%，持续下降。如何发展，怎么改善，两眼一抹黑的。
大润发的电商板块-飞牛网，“... 2013年，做了飞牛网，不相信，也不懂，那个烧钱真的如流水。第一年做了1亿多的生意，亏了1亿多；第二年10亿多，亏了4个亿；第三年亏了5亿多。
其实到了第三年以后就决定转型了。董事会非常不满意...。后来第四年（2017），把广告砍掉了，做了40亿，亏了不到3亿。”
继续下去，大润发过个两年还有没有继续了？
最有想象力的人，包括三位“主创人员”- 黄明瑞先生，张勇先生和后来的指导教师侯毅先生。会想象出，或者幻想出这样的大反转剧情，从2017-11-20到2018-06-12，在阿里公司入股大润发的半年多几天时间，“黄明端先生很乐观即将发布的大润发2018年半年财报。”。就在当天，大润发母公司，高鑫零售集团在港交所的总市值，突破1000亿元港币。
这是为什么？
2嫁接优势技术
大润发的巨大变化来源于升级，从实体零售商升级为全渠道的综合零售服务商。
2016年的大润发公司，困之境，尤甚于今日的经销商。
半年，跨了一步进入了海阔天高的局面，来源于数字化升级，门店引入了盒马鲜生的ERP系统和淘宝零售平台的加持。
新时代，新零售下的新经销，新供应链，新营销，
企业的升级是从商业模式之间的变迁。升级包括三个支撑面：战略、营运和系统。起于战略，成功于系统+营运。三足鼎立，弱一者，则不衡。
因为这个时代不是通过手写、手摇、算盘就能造出原子弹的时代了。
一个成熟的商业模式，其相应的战略，营运和数字化信息系统平台已经成了统一体。
典型的案例就是连锁大卖场。在美国Wal-Mart公司于70年代创立了连锁大卖场的商业模式成功以后，包括大润发在内的中国连锁大卖场公司是对连锁大卖场模式的复制和持续改善中获得了成功。
2013年，大润发管理层已经意识到连锁大卖场模式的式微之势已成，必须进入电子商务领域，开拓新的业务领域。建立飞牛，网，依托地面门店优势，进入B2C电子商务业务。其时，淘宝，苏宁云商和京东等行业头部企业赢者通吃的大势已成，留给尾随的后来者空间很小。
大润发2017年改变战略，大润发进入B2B电子商务领域。飞牛网改名E路发，业绩有些平淡。当时，新经销的2017年中国B2B行业白皮书，对大润发公司进入年度B2B行业20强的评价是礼貌性的“值得关注”。
2017的年大润发，B2B的战略方向已经明确，有PPT为证。
北京，2017-11-14，中国商业创新大会峰会。大润发飞牛网联席CEO袁彬宣布：
在操作模式上，“大润发e路发”采用自营模式，平台商品由大润发进行采购、销售，依托大润发全国400家门店，以店为仓，业务辐射全国200个城市。借助大润发强大供应链优势，将优质、低价的商品输送到三四线城市，为各品牌渠道下沉搭建桥梁，帮助小店精准高效进货，协助小店升级转型。
目标客群，目前主要是社区便利店，商户可24小时随时在平台上下单购买商品，下单后24小时内送货到店。”
PPT和所有的PPT一样，就是PPT，战略表达，准备和计划。
2018年初的大润发，还没有意识到或者隐约的有点感觉，在B2B领域，大润发其实是一只“卧虎”，供应链，商品力，一站式供应能力，价格优势，上述PPT表达的所有的优势因素是真真切切的事实。
但大润发就是只“大老虎”，是“卧虎藏龙”里的卧虎！
“因为老虎跑不动，不会打猎！”。简单的说，大润发的B2B发展，只有一条腿，升级战略，缺乏营运和数字化信息系统平台。
黄明瑞先生的直觉非常的直接，“大润发缺的是流量和技术”，是改变的根本，变革的契机在哪里呢？当时，大润发的电商B2B的发展策略是“摸着石头过河。”，走一步是一步，步步延伸的策略。沿着这个方向下去，这支老虎就要长期“值得关注”的趴在那里了。
原因，现在是清楚了，30年前传统的思维方式。尽管认识到大润发的门店群布局和体量是最大的优势，线上交易（B2C，B2B）是发展的突破口。
但线上线下的结合点在哪里呢？门店还是总部？
传统的思维定势是，在门店层面，线上和线下的业务是两个业务群。
大润发需要一只成熟和聪明的“猫”教导，在丛林中如何狩猎。
历史就是这样的神奇。这只猫居然已经站在了大润发的门口敲门了，就是大名鼎鼎的盒马鲜生。
从顶层设计开始，在图纸设计阶段，盒马鲜生就是在门店层面线上线下一体化的设计。
《商业评论》2018年5/6月号的专访文章中，盒马鲜生的候毅先生回顾了公司的顶层设计过程，候毅先生认为有一种思维范式称为“顶层设计”：
“所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。
侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则。
1. 线上收入大于线下收入这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。
2. 线上每天的订单要大于5,000单这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。
3. 3公里半径内，实现30分钟送货
3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。
4. 线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。
通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。”
听侯毅分享到这里的时候，笔者的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。
现在，可以理解大润发的数字化设计是”引入盒马鲜生ERP系统“这句话了。
盒马鲜生ERP提供了大润发升级进步的维度，门店拥有了阿里新零售平台的流量和支持能力，也拥有了盒马鲜生门店周边的规模快速配送服务的能力。
在强大采购供应链和几乎全品类快消品商品供应的支撑下，这样的业务组合将在线下和线上一体化地提供大润发未来需要的核心运营支撑能力和发展能力，并提供全面的“错位竞争优势”。
超级大润发的版图落地了。大润发“嫁接”了盒马鲜生ERP。盒马鲜生ERP提供了超级大润发需要的完整系统技术和成熟营运管理体系。
“嫁接”，是本章的关键词。“嫁接”在经济学中属于知识或者技术的边际收益递增(increasing marginal revenue)的范畴。
边际收益递增是指在知识依赖型经济中，随着知识与技术要素投入的增加，产出越多，生产者的收益呈递增趋势明显。
知识依赖型经济的核心生产要素是知识与技术的投入。收益主要来自于知识和技术，而其它物质性要素已成为次要要素，物质性固定投入所占的比例很低。
重要的话，重复一遍还是可以的，大润发新零售事业部总经理吴春相说：“现在的大润发门店（嫁接盒马鲜生ERP以后），一天处理上千个线上订单，不用增加人手也非常轻松”。
“不用增加人手”，这句话说的有些感性，但是贴切！点赞。
3经销商升级：嫁接 VS 落后
大润发升级的核心要素是什么？大润发“嫁接”盒马鲜生ERP，是来自知识和技术的力量在推动。
“卧虎”变成了“飞虎”，一个海阔天高的起点-超级大润发。
中国经销商面临全面的升级。核心要素是什么？是系统-知识和技术？是模式创新？是资金？还是其他的物质性资源？这是一个问题。
大润发的案例给出了一个合理的选择，是知识和技术的统一体—数字化经营信息系统平台。
系统的嫁接可以推动企业快速持续的进步，在今天的日益剧烈竞争激烈的市场，快出来几步是决定企业生死攸关的！
中国经销商行业在系统技术层面，达到成熟可以“嫁接”层面的系统体系，笔者认为只有两个大类：
1.一体化智能经销商管理系统平台（以下简称：IDS系统）：大经销+区域物流+B2B+新零售+新营销
标志企业：广东中山万荣营销有限公司（以经营宝洁等大品牌为主的区域综合品牌规模经销商）
2.盒马鲜生ERP管理系统：传统大零售+新零售+新经销+10公里物流
标志企业：大润发公司
(盒马鲜生的顾客只在千万级别。)
备注：平台如零售通，新通路等不具备嫁接性。
IDS系统是在以宝洁公司，联合利华公司等快消品巨头的主导下，从顶层设计开始的渠道经销商管理系统，经过二十余年的持续努力，集中了中国渠道规模经销商的集体智慧和管理经验而形成的。
IDS系统设计开始，就是顶层设计的思维，框架了系统的基本要素：
1. 规模综合经销商
定义了系统的主体是规模综合经销商而非品牌厂家。服务对象是现代零售渠道,区域市场、中小超市及新的渠道。服务品牌是多品牌而不只是单一厂家品牌，目标是提高区域一站式直接覆盖率，减少流通层次，实现区域规模经济。
2. 经销商的库存商品平均周转逐步降到7天。
定义了经销商商品流通能力，必须通过持续的管理努力，提高库存周转率。经销商的营运才有价值。
3. “次日达”是直接覆盖的服务标准。
经销商的单点服务半径在60-80公里。这个半径范围内，直接覆盖的服务标准是次日达。及时响应，规范服务。
4.分公司-前置仓-区域直接覆盖。经销商通过分公司的方式，拥有多点服务能力，分公司配备前置仓和区域客户直接覆盖。
5.经销商的所有业务系统必须实现一体化。为高效运营，必须这样。从巡店-场景营销-订单-收款-出库-物流-记账-服务等的全业务流程。一体化的配置才能保证了经销商整体业务的高效和成本的最优。
6.供应链金融服务能力简单的表达，原来1000万元的流动资金，做每年一个亿元的生意，怎样做到500万元的流动资金，做每年一个亿元的生意。
7.供应链协同能力。经销商是供应链的一个中间环节，上游要连接供应商，下游连接渠道终端。经销商要供应链协同同步发展。
2003年，15年前，这些顶层设计理念的提出，基本概念的确定和系统的实现，深远的影响了中国供应链管理和新零售的许多领域的发展。次日达，前置仓，X公里覆盖，供应链金融。是不是有很熟悉的感觉。
从营运和系统能力层面，IDS系统支持年销售额0.5-50+亿元的区域经销商的高效营运。
经销商需要有明确的自身发展战略。
企业升级策略是市场价值提升。提高效率，做大做强，取得竞争优势。类中山万荣的“一体化智能经销商管理系统平台”是一个好的选择。提供了完善和成熟的营运和系统综合能力。
“嫁接”成熟的营运和技术，是经销商升级的快车道，这是十余年规模经销商的业务流程和管理经验的结晶，该跳的坑都跳了，该踩雷也踩了。
这是建好的康庄大道，经销商可以快速地确立自己的竞争地位，站稳脚跟，实现弯道超车。直接的节约几年的时间。大步向前就是了。
舌尖上的中国里谈到四川菜肴的调味，先表达了，“有一种期望,当花椒遇到辣椒，...”。
文来源：武汉淞幸百年科技有限公司
-END-
电话 | 微信号: zb18611127671