从一名普通的IT人员、到CIO、到CEO、最后自主创业，他是怎么做到的？

其实也就是特定的时代，做了很多技术和业务相关的事，赶上信息技术对业务驱动的发展，谈不上什么成不成功。

先简单说下我的背景，我的大学专业是物理，纯理工科背景，毕业后一直从事与技术相关工作。那时候，中国的信息技术还处在启蒙期，操作系统是DOS、windows32，上网还需要拨号。

因为当时从业人员不算很多，我的工作内容也就涉猎较广，包括硬件、软件、电脑以及网络等。之后慢慢的从软件到项目管理，再到后来的部门管理以及企业经营管理。这基本是我职业发展成长路径了。

基于我的职场经验，有四点建议可供各位参考：

第一，也是最重要的，即全局思维！无论你是做技术还是做业务、做管理，你都必须站在一个全局的角度去考虑问题。这样的思考角度，你会发现很多事情的出发点与解决方法就完全不一样了。

第二，财务思维。企业的经营最终体现在财务报表中，我们做技术的人往往很容易解决代码或某一技术问题。可是却很难从一个公司财务运营角度去思考问题。而技术人员学习一些财务基本知识，培养财务思维，会让你在用技术解决问题时，更好的从满足公司实际经营的角度去构建业务流程和数据分析框架。

第三，持续学习的能力。我最早开始做的是硬件，当时又叫系统集成。后来随着系统集成领域市场慢慢饱和，我就去学习了软件编程并进入软件开发领域。在从事软件编程工作过程中，又开始学习项目管理。等我真正进入企业领导层，又看到自己在管理上存在短板，继而前往商学院读了三年书。

我认为每一个学习的过程都是在对你的知识结构重新补充，而这是你不断适应职场并构建个人核心竞争力的一个能力。

最后，学会自我管理，包括时间管理、身体管理等。其实大家很容易忽视自我身体管理，但保持好的运动习惯，能让你持续的保持一种积极向上的精气神。保持运动的人往往拥有更加积极乐观的心态。这对于任何一个人都很重要且必要！

正如你所说的，过去人们对IT部门的定位是成本中心或者费用中心。这样一个定位会让很多IT人员在心态上建立起自己是一个花钱部门的意识。

但是，从企业的角度来看，每个部门的存在都是有价值的。所以，IT部门首先要摒弃这种心态，并积极寻找IT部门真正价值。当你明确了这个价值之后，你才能够去重新思考这个部门应该如何去构建。

那IT部门对于企业的价值到底是什么呢？我个人总结为效率、合规以及应对商业环境变化的洞悉能力。效率是最早期大家对IT部门公认的价值之一。在效率的基础上，还有数据的准确性、及时性、联动性。这是最基础且必须要做到的。

现在，企业对IT部门的要求是做到合规，换一个视角就叫风险控制。通过一些技术手段来帮助企业完成风险规避，而这从长远角度来看是给企业创造隐性价值。

当IT部门构建了技术底层，有了数据与数字能力后，就需要服务于业务部门运营。CIO应该考虑到IT部门不能只做一个技术的服务者，更多的应该是数据能力的发掘者，这才是对企业经营有价值的。

还有一点，即提前考虑到未来变化。IT做的很多事情并不是服务于当下的，更多的是着眼于未来发展。以零售为例，今天零售的销售渠道非常多，而轻前台、重中台的架构能力就很好满足了零售需求。

此时，就需要CIO具有一定的前瞻性，去判断所在的行业至少三到五年的大趋势，然后在这个趋势的基础上去构建整个系统架构，并识别所需要的关键技术与技术价值。

我过去的一些教训可能并不一定适用于未来整个IT发展与建设。但以下四点，大家可以共同思考。

第一点，所有的IT架构只要是适用于企业的，就是最好的。

因为我们并不是做技术研究的企业，所以在很多产品选择上，并不一定要选技术最领先的。甚至当企业的规模和体量达不到一定程度时，也不要去选超级体量的大系统。因为你不一定能消化它，别人所谓的先进管理思想你吸收不了，甚至和你的企业不匹配。所以，对于企业和企业的CIO要考虑的第一个问题是“适用”就是最好的。

第二点，所有的IT系统，无论是在技术架构层还是在应用层，用起来才是真正有价值的。

有很多企业其实前前后后买了很多所谓很先进的管理系统。但是这些系统并没有真正的用起来，或者它只发挥了其中很小的一部分。这就是一种资源的浪费，也是CIO对于业务和系统之间的理解并不透彻的一种表现。你并没有把它的价值发挥到最大化。

从个人的职场长期性发展来看，与其采购一系列高科技管理系统，不如试着把每一个采购的系统的价值发挥到极致，或者至少到百分之八九十。这其实也是你职场不错的业绩体现！

第三点，没有一个系统能够解决企业所有问题！

所以，我们需要及早的去确定什么样的系统对应什么样的业务。比如供应商管理，到底是放在协同平台解决，还是放在你的SRM里面解决？你的客户主数据是放在你的CRM里面解决，还是放在前端的零售系统解决？……

这就是一个前期架构确定的问题了。如果你尽早能确定这个架构，那么在后续所有的数据连通方面，就能更加从容。这也是我曾经踩过坑后总结出来的。

第四点，除了基础架构之外，业务系统的规划一定要有业务部门的深度参与。

很多IT人在采购一个系统时，往往只是带着IT小团队内部琢磨。这样做的失败概率非常大。因为没有一个IT人能够很自信的说，自己可以把公司的全业务流程讲得非常透彻。业务具体环节怎么操作？它的难点是什么？它要解决的核心问题是什么？这些往往是本业务部门人最清楚。

所以，建设业务系统时，一定要有业务部门的深度参与，避免推了一个自认为很完美的系统，而业务部门根本不认同。这并不是业务部门不懂，是我们IT不懂业务。

首先，我认为从企业定位来看，有一些维度对这两个角色的要求是一致的。比如全局观，所谓全局就是你不能站在某一个点上看问题，而是站在整个公司经营角度看问题，可以是财务视角、技术视角、或者市场视角……

而区别在于这两个角色管理的对象其实有非常大的变化。比如，CIO要解决的是集团确定战略后，如何在技术层面去做分解。分解的同时要结合行业上技术进行规划与路径选择。最重要的是确保这些技术规划和路径能够支撑集团战略落地。

而对CEO的要求是解决企业的业务战略问题。这个问题的核心是确定企业的方向、用户以及产品，然后思考如何规划企业的核心能力。比如企业有多个业务线，不同业务线需要的核心能力是什么，如果对有限的资源进行有效配置。

整体而言，CEO的管理的半径和视角都发生了比较大的变化。但无论角色如何转换，你都要有足够敏感的经营逻辑。

今天的企业已经没有办法脱离数字化技术了。这就意味着所有的CEO都要面临的是一个数字化的环境、数字化的企业。在这样的背景下，除非CEO有很好的技术背景，能够理解技术以及技术发展趋势。同时，还要理解技术在企业内部未来走向和企业业务战略的联系。

但这个要求是有点高的，不是所有的CEO都能做到。此时，CIO的价值就来了。所以，他们二者首先是互补的。而CIO除了要对技术把握，还需要好的洞察力、学习能力、归纳和沟通能力，并将这些企业数字化的认知与CEO形成共识。

这是今天CIO最大的挑战。CIO要花大部分时间在和CEO的沟通上，而不是花大量时间去做问题排查、技术、项目等。CIO的定位很清晰，通过充分的沟通让CEO认识到，今天的企业和市场已经完全在融入在数字化当中，并提出与业务战略配套且可落地的数字化建设方案。在获得CEO的支持下，让IT部门能顺利推行并落地数字化建设。

这个过程中，CEO则需要把自己经营企业的经营战略和对数字化建设的需求，与CIO一起明确并清晰化，同CIO一起来把数字化需求和方向很明确的传递给不同的业务单元。这样才能更好的将数字化建设落实到各个业务部门。

这个问题其实有个特别核心的观点，就是大家对于数字化这件事的期望值。站在CIO的角度，是要做好企业对于数字化的期望值管理；站在企业的角度，要明确经营目标，不能因为数字化而数字化，数字化是融入到企业正常的经营中，不是一个口号、一个理念、一个系统的问题。

对于数字建设到底能给企业带来怎样的变化，CIO必须做好CEO的期望值管理。因为数字化建设成果一定是分阶段的。为什么很多企业家一直在讲企业数字化，也听到并看到很多其他企业做的数字化成功案例，并给企业带来了多少的利润增长或者市值变化。但这都只是结果，他们没看到的是那些成功企业为此付出的时间和成本。

而这个过程中的时间周期和成本周期就需要CIO做期望值管理。是三年的期望值还是五年的期望值？期望值应该在什么程度？等等。这是CIO去做企业数字化转型时首先要做的一件事。你要很清楚地知道自己的目标在哪、路径在哪，然后据此去管理CEO的期望值。

从我所在的零售行业来看，它的数字化能力一定体现在对消费者的管理。所以，今天有很多企业，尤其是大零售企业，一定会建设用户中台。其目的是洞悉产生交易的用户数据情况。然后，通过数据的再分析，找到形成用户“链接——粘性——高复购”的途径与方法。

当然，不同的业态需要的数字化能力一定是有差异的。这需要CIO结合自身企业实际去探索。但数字化这个事是一定的。从零售行业来看，所有的用户、消费者链接现在基本已经完全数据化了。至于数字化的效果呈现，我认为是螺旋迭代式的。我们不能指望一做数字化就能效果显著。但有一点很明确，不做数字化，你就一定没有机会。

另外，特别重要的一点是数字化规划一定要结合财务视角。因为对于企业的评价是基于财务，财务数据就像一个清晰的指挥棒，让你知道数据化能力与建设应该往哪方面去做。同时，它应该在哪些财务的指标上体现。

比如，投在用户中台的系统，要从财务的角度去做分析。基于这个用户中台系统的运营逻辑，用户复购是否增加了？用户的客单是否增加了？这也就是你建设这个系统真正客观的价值体现，是可用真实数据去衡量的。我觉得这个是很核心的一个视角，也是CIO需要非常敏感且注重的一点。

首先要明白自己所在的行业，或者企业业务最核心的指标是什么。比如，零售运营的店铺，其核心是明确店效、评效与人效是什么。找到核心指标之后，再考虑用什么样的系统把这个核心指标呈现出来。

所以，无论你从哪个视角，首先要看的是自己最核心的竞争力，即你同别人的不同。假如我的产品比别人要好，能够比别人卖的客单要高，那就拿数据说话。比如，你的客单在行业里面是什么样的水平、消费者平均买多少等等。

所以，企业做数字化一定是围绕企业最核心的能力指标去搭建系统。然后通过系统技术把你最关注的那些数据挖掘出来，再去对这些数据进行分析，看看它是不是真的是我们核心的东西，这才是最关键。

否则你天天在讲这是我的核心指标，而实际上通过数据分析发现，它并不是你真正优势时，你才知道原来方向都偏了。所以，数字化能力首先要能解决当下的问题。

那未来的问题，我觉得那是一个概率。我们今天有太多的新的技术可以布局未来，但是未来真的能够让你的企业趟出一条新的路吗？这个可能性有多少呢？我们不知道。

所以，这种布局可以去做，但只是一个概念。你不能指望通过一套什么样的系统就一定把企业带入一个完全不一样的天地，这是可遇而不可求的。

所以，企业数字化建设至少要先考虑解决当下一个最核心的问题，然后再在这个基础上，通过系统进行验证，验证之后再获得新的结果，再从这个结果进行完善。如此反复，不断前行！

首先要感谢一下我们依文集团的夏总！这几年时间里给了我足够的信任，让我从一个CIO转型到一个CEO，并管理企业这么多年。

我觉得这份信任是弥足珍贵的，当你希望在职业通路上有更长足发展时，一定要跟老板之间建立足够的信任。这个信任才是你成长的基础，没有这个，其他都是空谈。

当然，老板信任你的基础是你真的为这个企业考虑、为这个企业做一些规划。我觉得信任是累积的，它不是一蹴而就的。

选择创业是因为我觉得人一辈子几十年，你真正能够有精力、体力、脑力去做事的时间并不多。我也是希望能够在自己还有足够精力、体力和脑力的时候去做一些新的东西。

关于这部分创业的经历，希望可以有一些积累的时候再和大家分享。