经销商不懂管理，业绩做再好也没用！

对于经销商的不赚钱，可以划分两个层面来看：一个是经营层面的原因，还有一个是管理层面的原因。

哪些是属于经营层面原因导致不赚钱的，例如：

1、行业性市场萎缩；

2、产品遭遇重大事故；

3、所选择的产品，不适合本地市场；

4、铺市覆盖面积小，有效终端数量少；

5、产品概念太新，消费者培育周期太长；

6、产品的经销利润空间小；

7、竞争对手过于强大；

8、厂家出现重大变动，诸如人事变动，或是渠道结构变化，影响到经销商。

哪些是属于管理层面原因导致不赚钱的，例如：

1、选人用人不当，导致的人员成本高，产出低，有些员工连自己工资钱都没挣出来；

2、业务人员对客户的服务质量差，客户满意度低，导致订单量少，陈列差；

3、缺乏主动的系统的客情关系建立，也没有增值服务导入，与下游客户的关系生疏，有事就只有拿钱说话；

4、因为对现代零售业或是新业态缺乏了解和学习，也没有有效的应对机制，导致合作成效差，费用高，账期长；

5、人员流动率高，在市场交接方面衔接不到位，出现一堆历史遗留问题，甚至是交接不到位导致的客户流失；

6、与上游厂家的对接层级单一，且缺乏高层关系，厂家的变化了解不及时，资源争取不到位；

7、管理体系不健全，监督系统不到位，存在大量的漏洞，被有些心怀鬼胎的员工所利用，贪污作案，中饱私囊；

8、缺乏组织架构，部门设置不合理，缺乏岗位说明书，标准和流程不健全，工作范畴较差混乱，或是存在责任盲区，导致出现员工之间互相扯皮推诿；

9、除了老板以外，没人对成本负责，也没有对应的成本监管和精进措施，导致公司内部的成本损耗点多，每个损耗点每天都在浪费成本。

从结构上来说，公司的运营是由管理和经营两部分组成的，经营主要是对外，涉及到市场、产品、客户、业绩、毛利、而管理则是对内，主要是管理、标准、成本控制、人事等方面。从逻辑关系上来说，在公司的创业初期，是经营带动管理，而在公司生意上规模之后，则是管理带动经营。从利润贡献的角度来说，经营创造业绩和毛利。而管理决定了成本和净利，这做生意，外面看到的是业绩和毛利，可老板最终要的，是净利。

经销商的钱不好赚，更多是亏在管理上。

在经营层面上，老经销商玩了这么多年，不说全国的市场行情，至少对本地市场行情了解的很透彻，动态趋势也能看得准。对产品引进时的判断能力强，至于产品的经销利润空间计算，那更是分分钟的事情，至于铺市覆盖率的高与低，很大程度上在于经销商自己对成本和风险的把控，别说在本地市场卖货，经销商把货窜到上千公里之外，也不能是什么稀奇的事情。各类产品事故，行业事故，法规监管，乃至厂家变故，相信都经历过不少次了，应变的本事就早练出来了。甚至，在经营这个层面上，经销商完全可以指导厂家。

不过，说到这个管理问题，经销商就该抓瞎了

1、有些经销商压根就没把经营和管理分开，认为这是一回事，就像老板在提拔业务主管时，只看业务能力，认为只要有业务能力，自然就有管理能力，就能带领业务团队；

2、有些经销商则认为管理就是制定规章制度和考核，结果也搞了一堆出来，毛线用都没有，然后就说这些东西都没用；

3、经销商大多个体户出身，没在正规企事业单位工作过，没有亲自接触过管理体系，也就对管理体系无从知晓。这也就是为什么从企业（厂家，糖酒公司，供销社，百货站等）出来创业的经销商，成功率要高出很多的原因所在；

4、经销商虽然出身草根，但一起步就是老板，一开始就是管别人，没有被别人管过，只知道管理别人的滋味，从来不知道被别人管是什么滋味，所以也很难去换位思考对下属的管理感受；

5、经销商的早期生意结构简单，再加上主要都是家族成员，靠的是信任和自觉，也的确不需要什么管理，开始觉得管理工作的必要性，一般都是人员数量增加，尤其是社会招聘员工的数量增加之后才开始了；

6、经销商的经营是短线工作，注重短平快（窜货也属于短平快），马上投入，马上见效，一旦发现路子不对，马上收兵。而这个管理工作则是长线，属于建设培养类的工作性质，人员培养要足够长的周期，就连制度建设，都需要反复的修改完善。并且当前的投入还没有回报，这对于大多数经销商来说很难接受。

总而言之，经营抓的是产品和业绩，而管理抓的更多是人，建设规章制度是为了人，培养也是为了人，因为人的效能和态度，决定了销售业绩，决定了客户的合作质量，更决定了公司的运营效率与成本。若是这个人的问题没解决好，当前是导致经营成本（损耗）居高不下，过高的成本直接吞吃了经营所带来的利润。长远来看，使得公司缺乏持续发展的动力，规模和质量难以提升。

在管理和经营的把控方面，经销商与国企正好相反，国企的管理还是很到位的：工资、福利、晋升、荣誉、业余生活，甚至连员工的家庭生活问题都涵盖进去了，只是经营方面缺乏经销商的主动和敏锐。

从经营角度来说，经销商是成功的，甚至把很多没有品牌，没有厂家支持，甚至产品本身都很一般的产品，在当地做得风生水起，在中国，几乎所有厂家的成功，都是靠经销商给撑起来的。而在管理上，经销商则是普遍性的落后，这个落后，既有历史原因，也是经销商老板自身格局和认识的原因，客观的来说，经销商不是不赚钱的，而是通过经营赚来的钱，又大多折损在糟糕的管理上，不过到现在，仍然还有很多经销商，坚持在市场经营层面找原因，反而没在管理层面找原因找方法。再说了，市场层面的原因，很多是经销商无法把控的，即便找出来又怎么样？还不是只能望洋兴叹，再不把内部管理这门课补上，恐怕今后连发牢骚的机会都没有了。