世界上最难的事有两件：一是把你的钱装到我的口袋里来；二是把我的思想装到你的脑袋中去。这里面分别涉及到两个方面的核心因素：一是对利益的争取问题，差不多人人都想利益最大化；二是理解的对称问题，几乎所有的人，都是以自己的眼光来看待世界、以自己的经验来分析已有或是未来的事务、以自己的思维模式来理解别人，由于每个人所处的位置各有不同，所以每个人的视角也是各有不同，对事务的理解自然也是各不相同。这就是我们常说的理解不对称，也是导致出现争议的根源。对称与不对称，有时候是好事情。例如世界上所有的商机都来自于信息的不对称，但有时候则是个麻烦事：理解的不对称，给人们在理解和沟通上带来许多麻烦，绝大多数的人事管理问题也是来自于这个理解的不对称。
在职场上也有个问题正好是这两个核心因素的交叉所产生的点：就是老板和员工在看待薪金与工作付出的平衡问题时，因为老板和员工不属于同一个层面，思维方式和价值取向自然有大的不同，老板们总认为，作为员工就得要好好工作，做出一番成绩来，老板自然会论功行赏，该提升提、该加薪加薪、对于给企业创造了更多财富的员工，适当的进行加薪也是很正常的嘛。而员工们则不这么看，员工希望的是在事先获得一个较好的薪金待遇，这样才能有效的促使自己更好的来发挥，或者是进行更多在工作方面的投入。总而言之，这是个好好干再加薪，还是加了薪再好好干的矛盾。许多老板和员工在这个矛盾上一直互相顶着，结果往往是两败俱伤，老板并没有在员工那收益到更多的价值产出，员工自己也没有获的更好的收益。
具体一点来分析，为什么老板和员工在这个问题上会出现矛盾？我们用一个销售人员在基本工资与年终奖之间的例子来分析说明：
老板看问题有两个特性：一是看全局，二是看长线。所以老板们大多认为,销售是个长期的系统工程，要想获得较好的销售收益，是需要通过许多前期的铺垫性工作和相关准备工作的。并且这些准备工作需要考虑到很多的环节,做好做扎实每一个环节，才能整合出来一个优良的销售系统。由这个系统才能产生出较好的销售收益，所以销售员工要具备长线和整体的思考意识和行动，就会带来对企业以及对其个人的良好收益。至于在给销售员工的奖金方面不是什么问题，关键要看员工帮老板创造多少效益和利润出来，员工表现的越优秀老板给的越多。但是不见兔子不撒鹰，没看到员工所带来的收益之前，老板是断不会给出多少好待遇的。所以很多老板对销售人员开出的底薪都不高，大头都在奖金和年终奖上面，注重长线整体收益嘛。再说了，把大头放在年终，对销售人员也是个制约，万一中途出点什么状况，也有个抵扣的东西，为了加强这个牵制力和控制员工的流失率，许多老板还会把这个年终红包隔年压后发放，这种薪金结构就很大程度上体现了老板的思维模式。
销售人员看问题也有两个特性：一是看短线，二是看单个环节。出于各自的地位角度不同，绝大多数员工的思维高度没有老板那么高，缺乏从全局角度来出发考虑各个环节的问题和之间的关系，也不太注重长线的整体收益，例如绝大多数人员都很关注下个月的市场状况会怎么样，但很少有销售人员去关心两三年后的市场发展趋势，从安全因素考虑，销售人员更关心的是未来短期内的现实收益，也就是眼前的实实在在的东西：比如说底薪和当月的奖金，最好是把底薪提高了，每月入袋平安，基本薪金拿的高些，工作积极性和工作热情自然就出来了嘛。至于年终奖，总觉得是有点像天上的月亮，看得见但摸不着，有点漂、靠不住的，钱在老板手里，到时候爱发不发、发多发少，还不是人家老板一句话，不免有些担心，加之销售工作本身的流动性又比较大，指不定哪天就卷铺盖走人了，年终奖不就黄了？
从环节因素上来说,销售人员大多是只管手头这二亩三分地，要的是销售和回款。至于其他不直接涉及的方面一般不去接触，例如潜在客户的发掘和培养，新市场的提前预热等等，或者说是一些有投入但不会产生直接当前的收益的环节也不愿意去接触。例如花大力气来建设强化所辖区域的销售网络，虽然这些环节都是确保长远销售收益的必备环节，可由于利益兑现期太长，自然也就难得去认真对待这些环节了。
而从事实上来看，许多老板却又认为要是自己不把大头年终奖卡在自己手里：一是对销售人员没有牵制力和缺乏制造希望的条件，二是万一销售人员出点问题也好比有个预提风险金。销售人员与老板双方从不同角度对年终奖金的思考导致了不同的行为后果，可能就在许多方面埋下了事故的隐患。根据当前国内企业的营运特性，在企业手里最有价值的东西就是密布在各地市场的一套高质量销售网络(毕竟我们还处在以渠道导向为主的时代)，而许多销售人员为获取当月销量奖金往往会采取一些短视的办法，以损耗渠道质量(窜货)，损伤企业名誉(超量发展客户)，大大增加经销商运作成本为代价（例如压货），而且这些成本还是隐形的，不深入核查很难看的出来，以这些有问题存在隐患的销量来换取当月的那点奖金，长此以往，企业的销售网络质量从何谈起？
以上所举的仅仅是个销售人员与老板之间因为对销售工作理解的不对称，而导致采取不同的行为方式来维护自己的利益的例子，最终结果是老板和销售人员都有可能吃亏的。
当老板和员工的思想不能统一时，必须得有一方要选择退步，不然大家都会像上述的案例一样，都要吃亏。谁也占不着多大的便宜，然而在大多数企业里，老板是出于绝对强势地位的，控制权高度集中、具体怎么管理、当然是老板说了算，更不屑于与员工进行沟通。老板与员工之间的理解不对称首先体现在这个利益的认识与分配问题上，也可以是企业人事管理问题中出现机率最多的。那么在面临这个因为理解上的不对称所导致的矛盾时。笔者认为：作为弱势地位的员工，得首先考虑让一步，与实力过于强大的对手硬顶，很显然没有什么好果子吃。毕竟，员工之所以出来打工，首先必然是看中了这个薪资问题，至于个人价值的发挥、技能的提升，那都是以后的事情了，得先把这个对薪金的基本认识问题摆平了，顺应一下企业和老板，不然的话还谈什么以后的发展呢。
老板向左，员工向右。当员工还没有实力要老板向右的时候，先跟着老板去左边吧，先好好干，再以成绩来争取加薪。
本文作者：潘文富
私营业主出身，经营家族经销商公司多年，期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理，主要课题为人事管理，成本控制，管理后台搭建，复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分，并保持着素材收集和解决方案更新。
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