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盘点那些不考核销量的牛逼企业

新经销

2019-02-28

导读：见效快，信心就来得快。

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1月12-13日的新营销“开年布局”大课上，我突然发现邀请的嘉宾，有3家是不考核销量的。

我认识的企业，有4家不考核销量。巧合的是，他们还真是在做新营销。

难道做了新营销，就不用考核销量吗？肯定不是，但是，在新营销的体系中，确实没给销量一席之地。销量不过是新营销工作推进的结果。

偶然的发现，还真促使我思考了一下。为了避广告之嫌，隐去了企业名。

先说一家农资企业。

不考核销量，并不是没有目标，也不是不管结果。近4年，年增长一直是3-7倍。该企业的目标“胆大包天”，“一先，二大，三明”。“一先”指先定目标；“二大”是目标“胆大包天”，超出想象；“三明”是“明关键，明核心，明思路”。

这家企业重视过程胜过结果，是典型的管理型企业。只有管理型企业，才能把过程管理贯彻下去。

但是，过程做得扎实，效果不一定高效。比如，曾经有两年时间，过程很扎实，但销量下滑。

从过程到结果，一定有时间滞后效应。过程管理，最难熬的就是结果滞后。春播与秋收，这就是时间滞后。

结果管理，最容易走向没有时间滞后的工作过程，而世界上其实不存在这样的工作过程。如果有，一定是有害的工作过程，并产生“有毒”的销量。

短期看过程，长期看结果。这是我一贯的逻辑。因此，月度销量考核是有问题的，当月销售工作，很难支持当月销量。

这家企业的销量飙增，源于两个原因：一是有一个好产品；二是发明了一套战术体系。员工按照这套战术措施做，一定有销量。

只要有销量，员工反而不那么关注销量了。不少企业之所以把销量看得那么重，恰恰因为找不到办法做销量。

这套战术措施说起来也很简单，就是把线下的示范、体验做到极致，效果做得出乎意料。然后用社群传播，用粉丝动员粉丝。线下的客户有足够高的密度，利用线下渠道的高密度发起的传播也有高密度，打通了两度空间。

虽然这家企业的新营销从玩法上讲并不高超，但由于在行业率先做，所以销量连年翻番。

这家企业现在的工作模式就是新营销。他们不考核过程，也不考核结果，但是要考核中间结果，比如，一年开200场现场会。现场会数量就是中间结果。从中间结果，向前可反推过程，向后能导出结果。中间结果不佳，还来得急补救。

再说一家白酒企业。

白酒惯常的做法就是政策压货。大品牌用品牌力压货，小企业用政策诱导压货。

这家企业的做法就是做体验。体验这种玩法，白酒做过的太多了，但都没有形成营销模式。

这家企业原来很差，本来就没有销量。如果不考核销量，是不是销量会更差呢？

不考核员工销量，最大的考验是老板。没有销量，老板是否顶得住？

这家企业，老板就顶了一年。一年后，销量就起来了。

体验本来是低效的方法，但持续体验，达到一定密度后，体验就成为非常高效的办法。但是，达到密度是需要时间的，这就需要熬过形成密度的时间滞后期。老板顶的这一年时间，就是从体验到销量的时间滞后期。

当然，这家企业的体验，有三级体验，可以让体验无处不在，体验场景可迁移。而且体验有参与感、娱乐性、仪式感，这就把体验变成了强认知和高传播。特别是体验与IP结合，效率就高了。

强体验+体验密度+体验传播，这就形成了这家企业的新营销模式。这个模式自然会产生销量。

再说一家食品企业。

这家企业原来也考核销量，也曾经压货，而且曾经压货很厉害。食品压货，一定产生临期品，处理临期品是极大的损失。所以，压货式的销量考核，等于自己挖坑，自己跳进去，再自己填坑。

这家企业后来改为考核新鲜度。这有点出乎我意料之外，但又在情理之中。食品，新鲜度确实是关键。大约15年前，我们就写过鲜度管理的文章，但那时没有现在这么迫切。

要做好新鲜度，不仅不能压货，而且要协助对方动销。这就把工作转向过程了。

考核新鲜度的时候，还没有引入新营销。这家企业的新营销体系在传统企业中是领先的。引入新营销后，产生动销的动作更多了。过去动销只能靠B端动作，现在有C端动作。C端动作就能倒逼B端动作。

最后说一家白酒企业。

都说这家企业的IP做得好，IP做得好就一定卖得好吗？不一定。

如果IP做得好就卖得好，那么IP在互联网上的传播是不分区域的，为什么这家企业在有些地方还找不到代理商呢？

早期，这家企业是IP+深度分销，现在当然社群、电商、小程序全部用上了。打通了三度空间。

这家企业为什么不考核销量呢？这就是老板提前布局的能力，以及对过程管理的信心。老板布局能力强，工作节奏感就强。压货经常把工作节奏打乱工作做到位了，该来的销量一定会来。否则，透支的销量，一定会还回来的。

最后讲讲不考核销量带来的思考。为什么新营销做得好的企业，对销量考核不那么重视？

必须清楚，不考核销量，不代表不重视销量，不代表不要销量，年度考核还是要有销量呢。

销量考核的问题，往往出在月度考核。按照常规工作逻辑，当月工作很难带来销量。如果有这样的“销量”通常也是“有毒”的销量，那么，这些企业的共同做法是：

第一，考核中间结果

过去很多人一直纠结“考核结果还考核过程”，我认为这是个有误导倾向伪命题。我主张考核中间过程。中间结果，既不是过程，也不是最后结果。

中间结果不佳，还来得急抓。最终结果不佳，往往只能“忘羊不牢”，下个周期再说。

抓中间结果，考核中间结果。比如，体验营销，体验就是中间结果，至于过程是怎么实现的，这是过程。

第二，这些企业有一套战术体系

考核过程有一个问题无法回避：过程好，能否达成好结果。

一套战术体系，就不是过程，而是不套过程。一套过程中能够产生结果的。降龙十八掌是一套动作，厉害之处也在于它是不套动作。

第三，新营销确实比传统营销有更强的驱动力

抛开IP驱动不说，传统的渠道驱动只有一个维度，现在打通三度空间，形成了三维驱动（线下、社群、网络空间），三维驱动比单维驱动力强。

第四，新营销有“快赢”的特点

所谓快赢，就是动销快、复购快、传播形成密度快。“快赢”就投入产出周期短。见效快，信心就来得快。

文来源：刘老师新营销

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