2019年，传统食品经销商如何突破瓶颈，成为区域大商？

回首2018年，“涨价”成了全年的主旋律，从啤酒行业到以康师傅为代表的食品饮料行业，再到生活用纸行业的集体涨价，“涨价是找死，不涨价是等死”的魔咒一次次被打破；

在消费升级的大环境下，渠道分层现象也越来越明显，以蒙牛、娃哈哈为代表的品牌商率先开始了新零售时代的渠道尝试，先后推出了针对微商渠道的定制化产品，并受到了国际食品饮料巨头的跟进；

以阿里、腾讯为代表的互联网加速了对线下传统商超卖场的投资渗透，AT在线下的零售布局俨然形成；

快消B2B继续向纵深发展，京东新通路、阿里零售通先后宣布覆盖门店数量突破100万门店；2018年下半年，发起于长沙的社区团购在突然成为了新一轮的风口，超30亿元的资金疯狂入局一时间风头无两，吸引了众多投资机构、互联网巨头的关注……

毫无疑问，传统经销商在整个快消品流通链条中依旧扮演着重要的角色，而行业发生的种种变化则无疑加剧了其未来发展的不确定性。

那么2019年，传统经销商如何突破瓶颈，成为区域大商？

一个经销商在如何运营上，如果还停留在凭经验、靠能人、很随意的层面上，就一定难逃被淘汰的命运。应该说大部分经销商已经实现了企业化管理，但是在持续进行管理变革和努力提升管理素质上，还有很多事要做。有的组织管理结构不合理，有的缺乏清晰的职责流程，有的员工素质低又缺乏培训。

总之，还没有形成科学、规范的完整管理体系，还没有打造一支高效高能的团队。在商业模式的创新上，更应该大胆应用互联网信息技术，善于借助和整合各种资源，要从搬运工时代进入发现者时代。

联合上游厂家。企业为了开发市场都会有不同的市场开发方案，无论怎样的方案都有对食品经销商的扶持力度。

首先，要和厂家表达出合作的诚恳态度，表明全力以赴地要和厂家做好当地市场，同甘苦，共进退；

其次，拿出详细运作方案计划，和厂家方案做有机结合和互补；

最后，把困难摆在当面，提出明确的支持要求，人员支持、车辆支持、政策支持、铺货支持等；第四，如是要求厂家铺货支持的话，还要进一步明确目标完成销量、铺货数度、以及明确的还款计划日期等。

联合中游。联合中游就是把平级对等的经销商联合起来形成联盟。现在区域为王一支独大的时代一去不返，同行之间肯定存在竞争，但竞争不是谁把谁干掉，而是谁成就了谁。

在合作中竞争，在竞争中合作——这是当下同行之间相处的一种趋势。

赊账难、要账难，这是存在多年的诟病，众多食品经销商都深受其害。可是为什么这么多年一直没有改观？

如果大家都不赊销都做现款，那么破解赊账难的魔咒就不难破除，其实这个道理大家都懂，为什么执行起来就这么难？

难就难在经销商之间各自为战相互提防不能形成联盟。

大家都在想，如果我开始不赊账而其他同行赊账的话，我的客户不都流失到他那里去了吗？同行之间求同存异，同进同退，资源共享，优势互补，不但在化解赊销诟病方面有很好的效果，同时在抵御风险、共同培育市场方面也有很大的益处。

联合下游。随着消费观念的转变，消费者的消费习惯也在转变，经销商想要抓住更多消费者，必须要了解终端市场的需求，对消费者有精准的把握。从选品到铺货、终端陈列销售，每一步都要结合当下市场的发展，迎合消费者的喜好，对终端实现一对一结合精准营销，提供专业化的精准服务，从而实现产品的高动销。

细品各食品经销商的门店，同类产品一抓一大把，但大多是毫无特色和竞争力的马路货。要想做好自己的食品生意，就要规划好自己的产品线，根据自己所在做出产品矩阵再尽心推广，就会提炼形成自己的核心竞争力。

优化产品的目的是更好地整合产品资源，完善产品结构，形成产品矩阵。考量产品时考量的因素是这个产品能不能和其他的产品形成互补和促进，而不是单一的产品盈利高低和销量多少。

食品经销商的出路，在于改变观念和思维，在于创新战略和模式，只认老路子，不肯和不善于变化，就真的无路可走了。