以下内容是在新经销主办的“FMCG2019·中国快消品大会”上，向日葵实业有限公司总经理的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。
我是一个职业经理人，从03年入行跟着我的老板，04年培养我作为公司的副经理，到了2010年，我们老板就回老家建了一个很大的食品厂，经销商公司基本上全由我在负责。我们公司经理有八个，其中有六个是干了十年以上。我想在经销商行业里面，老板能够脱手，使企业快速的增长，还是比较少的。
我们在去年和前年因为经营方向，品牌有一些变化，解决好了经营的问题，我们有实现增长。今年2019年在产业结构渠道结构保持稳定的情况下，1-7月份公司实现了有20.4%的增长。我有一些体会，新经销听了我的介绍以后，希望就找一个问题谈一下。因为在管理我是全方面，这里时间有限，我就选择跟大家简单介绍一下团队考核方面的经验。
为什么讲这个话题呢？我相信到这里来的有比较优秀的大型经销商，也有更多的可能是急迫想到这里来了解一些回去就可以用的，公司发展相对还早期一些的经销商。我讲的不是案例，是讲我自己的历程。
一是考核不好，责任在老板，不在员工。我们老板都希望员工非常的优秀，我是职业经理人，我在想这个事情，我也不是老板，那怎么管？我既要站在老板的角度，也要站在员工的角度，我有这个体会。
二是让员工在利益驱动下快乐的工作。前面几位老总讲的也是这么一个思想，当然我相信前面几位老总讲的都是到公司发展相对来讲完善一些，比如说财务体系比较完善，比如说团队结构比较完善。
三是考核其实也只是分配的一种形式。这句话意思是说，一个企业要发展，实际上就是要解决好分配的问题。如果往大讲，一个国家也是一个分配的问题；小的来讲，企业也是一个分配的问题。
下面讲第一个问题：责任考核不当，主要责任在老板。我从“三个方案、三个总结”来介绍：
考核不当的责任永远在老板
第一个方案，曾经被虐的考核制度，目标法。这是自己经历，也是出自我手制定的考核制度。很多公司经历的情况也是这样。考核制度的开始就给一个目标，当月完成了目标。
比如说业务可以按1%进行考核拿奖金，这是最初始的，当时我们也是这么做的。我为什么讲这是并列的考核制度呢？因为现实给我打了脸，它非常容易造成团队的压货，因为只要压出去了货，就会有提成。如果压了货（前面郭总讲了是按照实际POS销售出去的计算的，这个很好），管理又粗放，通过压货就可能造成退货，退货多了以后，就会造成高离职。
今天把这个讲出来，对于一部分经销商来讲，也许你还在这个路上，这是我们前人的经验。这个管理方法是高估了员工，在十年之前，我想不出这个原因。我今天想得出来，因为我们这个业务员也许只是入门不久的小小的业务员，我们还有经理、财务、规划、品牌、市场等人员，他不具备各个岗位的综合能力。
你给了他超出能力的管理方法给他，结果肯定是不好的。代价就是人工的高流动，你就成了行业的入门学校。你辛辛苦苦告诉业务员，怎么提高管理技巧，怎么提高业务能力，结果他前面拿了奖金，后面遇到挫折就到下一个公司。他去下一个公司的简历一定会写，曾经在上一家公司业绩实现翻番。实际这是咱门的考核方法出了问题。
第二个方案，曾经相当然的考核制度，竞争法。因为我是经销商的管理者里面的大学生，03年大学生做管理者的还比较少，尤其在经销商里面。我自创了一个竞争法的考核方法，想的是竞争更合理一些。
比如说分成三个片区，总销量0.5%作为奖金，再看三个人谁回款多，谁占比就高，按占比分奖金！我开始想的时候还蛮得意的，觉得这个方法谁贡献大，多拿一点，是合适的。但是实行几个月之后，我觉得非常的难受，现实也给我打脸。可能连续几个月，事以愿违，这个考核方法可能没有形成竞争，而是可能把奖金集中到每个人身上。
另外两个人虽然没有拿到很多奖金，但可能也非常努力，但是因为各种原因，就也会造成这个团队不稳定。这个压力回到老板，这个时候你是坚持还是不坚持？我用过这个方法，我告诉大家，这个不用坚持了。团队当中贡献大小，跟他的能力、努力有关，也和你分配的渠道产品结构，和整个的公司资源分配有关。好在权利在老板这里，老板可以重新制定考核。
第三个方案：曾经一帆风顺的考核制度，信任法。相信有的公司也在这么用，只要完成一个销售目标就给你一个很大的奖励，只要实现年度的目标，给你一个重奖。比如说第一年已经实现了重奖，第二年肯定会有作用。只要努力实现，老板是豪气的，说话是算数的。做的过程中又遇到一些问题，创业初期人少，这个方法有效，重赏之下是有勇夫的。
但是实际上他会遇到一个问题，你企业到了一定的规模，问题就出来了。原来某个业务员负责某个大的渠道，去年卖了五百万，今年卖八百万，他肯定很厉害。但是你要知道他在再发展过程中，就有很多匹配的后勤部门，后勤部门贡献怎么算呢？这就是一个问题了。后勤部门，业务员是最光鲜的，跑在最前面，奖金算给你，我们后勤部门还是拿原来工资，我们是不服气的，但是也不能跟老板讲。否则老板会说你厉害你来做，这是做不到的。
突破瓶颈的方法，就是要去学习，还是要走向精细化管理。
前面几位老总核心的理论，一是股权激励法，股权的虚拟分红或者注册股。二是阿米巴管理方法。这都是非常好的，我们也在外面学习很多。通过学习可以缩短你努力的时间，这个学习的成本永远是会远小于所带来的回报。
我在下面跟李总讲，前面聂总讲的非常好，大家通过那么短短的时间只能获取信息，你并学不到。当然今天晚上还有课程，可以继续交流。
来新经销第一是为了获取信息，最终还是想要落地。但是我想，聂总和郭总一样，可以不完全参与公司的事，还可以更多时间做有益这个行业提升效率的事，看用什么办法帮助在坐的更多经销商落地。
刚刚讲的三个方法都不是成功的方法。在这里是非常短的时间，告诉大家少走一些坑，少走一点弯路。责任永远在老板承担，因为都是你做的方案，最后的结果你来承担。虽然我是职业经理人，我也行使老板的责任。
三个总结就是我们要做一个制定游戏规则的老板。作为制定游戏规则的老板，我也曾经沮丧过。有时想，员工很聪明，为什么不把聪明放在正点子上。后来我想这个责任在我们自己。在制定管理方法的时候，要懂人性。我相信聂总、郭总做的方法就是这样，懂人性。员工钻漏洞是正常的，员工没法制定规则，是由你制定规则，所以我们制定规则要顺应人性，让他们把聪明用在工作上。
第二个总结是做鼓励员工的老板，员工在老板面前就是孩子，因为他没有完全的说话权、决定权，不能说他不优秀，不努力，我们要换位思考，爱护你的员工。爱护员工方面，我很少批评我的员工，特别是早上不会批评人。早上一旦批评了人，这一天的工资就白发或者未来几天工资都白发。我见过一些老板手机摔了很多个，员工流动非常很多。其实老板成本非常高，摔手机是成本，培养新员工是成本，员工跑掉也是成本。
第三个总结是，如果把员工当成自己的孩子看，我相信你的考核制度会更加合理，要做员工强有力后盾的老板。老板肯定会讲，我给你工资，你应该努力，你应该冲。这确实是应该这样，但是不一定做到。
因为他在市场上，商场是战场，他面临的困难是巨大的，他回来之后不一定告诉你他遇到多大的困难。如果是摔手机的老板，一定不会告诉你，他遇到多大的困难。还是要让员工能够把你真实遇到的事情反映回来。
在我的管理里面，我的团队在外面遇到的事情，他回来跟我交流。我每天晚上一定是最晚下班的，我要等我的员工回来，看有没有事要问我。他一旦问我，我还要奖励他一个积分。他今天回来跟我交流了，我跟他打开结，他解决问题的效率就会提高。
如果他今天回来，老总都不在公司里，他又遇到困难，他会想说老总拿到钱多，你还都不在这，我拿的钱少，我还在这里做什么，我解决不了问题，就明天再讲。这样效率就大大的降低，当然我是职业经理人，老板是可以全年不在。
三个考核方案，三句总结，也许不是用钱买来的，也许是用时间买来的。
员工要让他在利益驱动下快乐的工作，前面几位老总讲的是更具体的。我先讲，他们后讲，你们可能更好理解一些。作为员工的考核要有三大功能。
一是指明方向，比如说你的目标法是指明方法。你要告诉员工你想要什么，员工要怎么做。
二是肯定他的业绩。这个肯定业绩包括各个部门，不但是销售部门，要各个部门有业绩要怎么肯定。
指明方向，想让你的员工做什么，为什么要做，第1目标要清晰，要到哪里去。这个目标清晰，需要讲几件事，因为我刚刚讲到我的身份，比如说我们老板讲，他说去年是多少销售，今年我要求增长百分之多少，这是老板或者厂家通常会制定规则。我想讲的是，因为我在公司操盘的，我要对老板和员工负责，我通常把这个考核的目标制定的合理，要考虑具体的因素，比如说渠道的变化因素，品牌变化因素，如果这些因素不考虑，制定出来的目标员工是不能接受的。
第2过程要直接，所谓过程里面，在我的考核里面，基本上我的业务员，我的主管经理在月中月末，在考核还没有算出来的时候，他自己就能够算出来，不能说等到月底，一算这个工资，我得两千三千或者五千奖金，是多或者少，他已经不能改变这个过程了。业务人员在过程当中知道，这十天或者一个礼拜我大概月能比上个月好还是差一些。
第3要点要简单，因为我过去业务员要能算得出来，考核方法搞的太笼统不行，搞的太细，有20条、30条记不来，也不知道能拿多少钱，最后效果都不是最好的，这是指明方向讲的三句话。
肯定业绩，一是多用正激励，没办法的时候再负激励，就是罚款。负激励的方法也有，奖励其他的人就相当于处罚这个人。各个考核项目要独立，不相冲抵。销售完成得一千块钱奖金，但是陈列出了什么问题，要扣三百块钱，回款出现问题，扣五百块钱，最后只拿两百块钱，他都不知道两百块钱怎么拿的。
你是老板，考核规则是你制定的，销售多少拿，陈列拿多少钱，回款多少钱，要有简单的指标，让他是简单相加，而不是相抵扣的。考核过程一定要考核毛利。这个事情我相信有保守的讲，有50%的经销商不会考核毛利。如果你不考核毛利，就会导致业绩为了冲销量，发现没有利润，有的老板会说到年底挣了一仓库的积压旧货。
量化考核，考核还是要量化，要避免或者减少主观打分进行考核。有一个朋友跟我说，他们公司主要是主管、经理打分算考核，越来越不好用了。二是考核项目尽量不要相抵。三是过程的考核还可以张贴出来。在坐的老板公司有多少把过程考核张贴出来，可能比较少。过程当中的销售进度，陈列进度，排名等张贴出来，在员工心里产生一些反应。
要怎样让团队在考核下快乐的工作。因为咱们老板总是一个人，员工是一个团队。要充分的调动大家来，才是更好的管理。
考核也只是分配的其中一种形式
考核也只是分配的一种形式。我在这里讲三种形式，在20号下午，徐老师也讲到分配的问题，我的理解是她把三种形式融合在一起，融合不融合一起不是关键，关键是需要多种形式组合。员工是你的孩子，你怎样引导他的成长非常重要。用三种形式，帮助大家实现自由！
员工的需求由马斯洛的需求理论来讲，有生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求。老板有这个需求，员工也有这个需求，你实现你的需求，同时怎么实现他的需求呢？
社会需求，就是有榜样的作用，荣誉的作用。我刚刚讲的张贴就是这个意思，要让他一个榜样或者荣誉，通过排名、评比来实现。
最后还要实现价值的传承，老板实现的价值的传承，最大的价值在于老板可以不在公司，公司还能连续发展非常好。我告诉大家，我跟老板怎么结算的，老板不在公司的那一天开始，我们公司所有的资金周转按1%算月利息，这就是资金成本，老板如果放五千万在里面，每个月先拿这五十万，这都是成本。
剩下的减了所有的成本就是利润，利润就是我们的销售团队包括我在内，全部拿33%的分红，当然奖金先算在成本里，分红是奖金以外的。作为老板这种情况下，可以不在现场，他的资金能得到年12%回报的情况下，还有品牌，还有企业，还有传承，这就是考核的价值所在。
有的老板说等公司做大以后，再做分红考核可以吗？自己评估，我个人觉得越早越好。假如以前我学习更多，摸索的路会更短，就会发展的更快。
如何实现刚刚讲的呢，工资、奖金、荣誉、榜样、分红、股权，价值传承有三个方法：
第二是积分制管理，积分制管理实际上是和人的荣誉相关，他和股权也是新关的，因为他是一个非常非常好的评估的方法。
然后是股权激励，股权激励是一种形式，股权激励有很多种。
一个经销商老板要实现自我的价值，你应该要想办法让你的员工，今天哪怕是一个业务员都要告诉他实现价值的路径。
我们公司在深圳只是一个经销商，我们公司到今天公司经理在深圳大都是买了房的，有的业务员在深圳也能得到福利的廉租房，国家建的非常好的两室一厅。因为十年以前，告诉我们公司所有的员工，你们赶快考本科文凭，转深圳户口。
十年眨眼就过去了，现在我们公司有三个业务员都有两个孩子，深圳户口。在深圳分了房子，工资也许不是很高，加到奖多能拿到六千到一万块钱。规划很重要，因为我十年以前，我们鼓励大家考试，公司给他出钱，报酬一万块钱学习费用只在公司延续工作一年，实际是他们连续了五年、十年。学习上课，还算带薪休假进行学习，我们公司有一整套的方法。
好的，会务组前面也提醒我时间到了，这是我介绍的内容，我们后面可以继续交流。谢谢大家！
PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，可以关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把嘉宾的演讲内容整理并发布，以飨读者。
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