作为行业第一快消B2B平台零售通的掌门人，林小海如何看待行业的发展？发展三年后，零售通给行业交出了一份怎样的答卷？零售通又如何处理与品牌商、经销商和友商的关系？
8月28日，阿里巴巴零售通“兼木成林 容川入海 ”发布会在杭州云栖小镇国际会议中心盛大召开。会议开始前，阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴零售通事业部总经理林小海对包括新经销、创新零售社在内的媒体介绍了近几年零售通的发展和变化，并回答了现场记者提问。
以下内容根据创新零售社现场录音整理：
大家好，阿里零售通一直致力于为品牌商、经销商和传统零售门店提供资金流跟信息流，主要的解决方案包括：分销、货架、定价、营销这四大解决方案。
随着这个战略定位的变化，我们希望品牌商未来针对零售通的定位不仅是一个小店渠道，而是为了扩展更多渠道，也就是小店、大店、连锁店等渠道，未来我们希望给品牌商提供全方位的服务。
第二是运营方式。以前品牌商把货交给我们就不用管了，是一种类自营的模式，我们现在更加开放。所以希望品牌商能够直接来零售通平台运营小店。所以这是第二个大的变化。
第三，围绕着这个经营范围的变化，还有运营方式的变化，我们需要品牌商的组织体系发生变化。我们希望每一个品牌商都在他们内部都有一个零售通的事业部来专门服务零售通。
在新的eRTM时代，我们要重新定义对于小店的好品、好价、好服务，让小店没有难做的生意，这是我们的中心思想。
为了做到这一点，我们推出了三个解决方案：
第一个重新定义小店商品。
第二个服务。我们会给到小店非常极致的服务，我们给小店承诺，在核心内部，我们的价格对于所有的友商是最有竞争力。我们会承诺我们的物流的服务一定是确定性的，我们也会承诺我们给小店提供的商品是最高品质，性价比最优的。我们也承诺不会给小店压货，确保小店的库存周转是最合理的。
我们想打消所有的顾虑，像零售通平台进货，听起来好像说你都赔，你是不是人傻钱多。不是的，我们敢做这个赔是基于两点：
第一就是基于对小店的信任。因为我们认为小店做的是邻里生意，小店的工作是非常不利的，这么苦这么累的活他们都愿意干，他们一定不会是坏人，所以他们首先是一个好人。
第二个信用体系。阿里巴巴毕竟会有一个大数据的体系，所以我们跟蚂蚁金服跟蔡总跟品牌商一起建立了一个信用体系，所以我们会为所有的小店推出信用制度，信用越高的小店他得到奖励越多。所以这是一个基于信任跟信用的培育，用赔来重新定义我们的eRTM的服务。我们希望公司的服务能够让小店的经营成本下降30%。
第三点数字化。我们的使命是不但要让他们有好条件好服务，我们还希望它能够用到新零售，用到新零售就必须对门店进行数字化。所以我们会进一步对如意POS进行升级。
这些功能实际上是可以帮助小店解决三个最大的问题。数据支持、资源、运营阵地的问题。
第一个数据支持。以前小店老板他做这个决定是他来拍板，现在所有的决定，我们会实时的监控到小店的运营状况，然后会给他提供选品，补货定价的建议。他会知道我周边多少公里内，其他小店单品卖什么价，然后卖这个价，销量是多少？卖价销量是多少，因此他判断这个SKU要定什么样的价格。有了这个数据的支持，小店会变得无比的聪明。
第二个资源支持。当他们购买了如意POS之后，他们就相当于进入了阿里巴巴的整个生态体系。小店接下来就可以做虚拟充值、积分兑换，包括代收快递，还可以做彩票，所以这所有的虚拟服务他们都可以开通了，门槛非常的低。同时我们会给他打通品牌商的营销，接下来我们背后的3000多个品牌商会给这些小店提供品牌券，新品派样，扶贫广告导购等等这些营销场景。
第三个运营阵地。以前小店没有什么运营，有人来他就客人他就卖，没客人他就等。我们今天是给小店两个工具，一个是到店的，我们的支付宝购便利小程序，可以帮助小店提高到店场景的转化率。还有一个就是到家，也就是小店通过如意就接通了到家服务，不同的运营阵地也会改变小店的业务模式，小店的产品会被拓展，顾客可以被重复的运营。
总结一下，我们在门店端，我们想通过重新定义小店的商品，希望小店的平效可以提高30%。我们想重新定义小店的服务，让小店的经营成本下降30%。我们想重新定义小店的经营方式，让小店的利润可以提高30%，这就是我们想让小店没有难做生意的项目的管理的计划。
所以今天下午发布会里面的三个内容，第一个内容就是作为渠道分销基础设施，我们希望品牌商对零售通的战略定位发生了变化，所以未来我们从单一渠道得到多渠道，我们会希望从品牌商的运营零售通到未来接一个小店，我们也希望品牌商内部的组织架构实现要进行一个升级。
下半场围绕着小店，我们重新定义商品和公益服务，重新定义小店的经营方式，这是今天整个发布会的大概内容。所以在座各位我下午是两个小时的演讲，刚才我们花了十几分钟，我就把大概的故事情节给大家分享。所以我想听听大家有什么样的问题可以做一些互动。
Q：零售通从2017年就推出的。苏宁也推出了苏宁小店这样的这样一种业态。跟苏宁小店这样的业态相比，零售通有什么特色？
A：快消行业B2B过往五年，是资本投入非常大的一个市场。我们记录了一下，全国有170多个平台在做类似的快消品B2B的业务，刚才您讲的友商是其中一个。
这个热钱进入的最高峰应该是2017年。但从2018年2019年这两年，我们因为整个经济环境的问题，还有几个大平台的加入，很多小平台的融资已经碰到了比较大的挑战。我们记录去年一年有40多家平台退出了市场。所以我感觉整个快消B2B整个热钱的投入比共享单车还要火，因为单车就十个颜色用完就没啦。B2B每个全国性的或者区域性的都非常多，然后跟友商比的话，我觉得我们做的我觉得最大的区别在于我们的愿景：共建智能分销网络，让夫妻老婆小店拥抱新零售。
我们并不想说把零售通做成一个线下最大的分销商，我们也并不是想把品牌商跟小店之间隔开，我们是想搭建一个基础设施，搭建一个平台，让品牌商跟他的经销商在这个平台上工作，然后帮他用最高的效率，通过数据的驱动帮他去触达零售小店。
零售通未来的发展方向是想搭建成一个快消品品牌商的一个B2B的天猫，所以我们更多是一个平台。我们是想帮助品牌商成功，帮助经销商成功，而不是说我们自己成功，这是我们最大的区别。
刚才您提的友商，他们实际上是自己开店，他们是一个加盟体系。而我们是一个渠道解决方案，所以我觉得这是一个比较大的一个区别，当然我们这种方式会做得很累。特别刚开始起步阶段，因为货全是品牌商的，但是你要给小店提供最优的商品，最低的价格，所以特别辛苦。
但是我们初心不变，再辛苦我们也希望能够往这个方向去发展，所以刚开始的起步阶段，我们是采取半封闭的状态，是为了快速拓店，快速提高效率，我们会比较深入的去参与到品牌商每个运营的细节。
但从今年开始，因为这个平台已经比较成熟了，我们会开放我们的能力，让品牌商更多的人、更多的资源能进来，他们可以直接在这个平台上运营商店，所以这个是我们最大的一个区别。
Q：去年阿里零售通对外声称三年目标要达成200万家小店，目前达成情况怎么样了？刚才你说的今年在你的营收范围说你的营收增加，那么我们想知道一下大致现在零售通能够达到一个什么样的量级？
A：我们去年覆盖了100万家小店，我们下午会告诉大家，我们现在已覆盖130万，所以200万这个数字我觉得是在我们的计划范围内，但是现在尤其是在去年的下半年，我们最多的关注已经从店数的增长，转变到门店的合作的深度，我们认为给到一些头部小店更加深入的服务，在这个阶段，对品牌商和零售通更加重要。
所以我们的关注点从市场的拓展跟每个门店的服务，这两者一直在交替的，不同阶段我们关注的焦点会有比较大的差异。
在营收层面，总GMV不太合适说，但是我可以告诉大家我们今年的目标。我刚才说了我们的交易额第一年翻了十四倍，第二年翻了三倍，今年可以翻两倍。我们对我们的竞争有个调查，我们的体量基本上是它的两倍。天猫小店，我们今年大概有5000多家，但实际上是我们是故意放慢了速度。
我今天也剧透一下，今年开始我们对天猫小店的要求提高了。以前天猫小店交了保证金，有一定的订货额，他就可以挂天猫小店的牌子。从现在开始，任何加盟天猫小店的小店主都必须全部使用如意POS系统，这是一个硬要求，我们现在已经有80%以上的天猫小店已经换成如意系统，还有20%我们在推进。
如果他们在接下来三个月内没有换成如意系统，我们会停止跟他们合作。我们认为天猫小店的货源，只要是正品，他从哪里拿的不重要，重要是门店数据的流转。
我们想通过如意来重新定义小店的经营方式，所以我们在过往这半年的时间，我们对天猫小店的发展我们是放慢了速度，但是我们要提高质量。我们未来通过如意这个产品能够真正给这团队带来价值的时候，我们才会大规模的再进一步的拓展门店。
第三个问题我们都注意到我觉得这个行业170多个，然后已经关掉了40多个，我相信今年在资本寒冬的挑战下，我相信还会有一些平台可能会受到一些挑战。因为我们是共同一起来来改变渠道，进行经营渠道数字化变革，如果没有这些友商，只有零售通一家，我们走不到这么快。
比如说我们刚才说的品牌商要给我们做定制商品，如果只有零售通一家，他定制的商品我都没法达到最低起量。但是因为有很多友商去定这个商品，大家一起来生产，我们才可以让品牌商为小店店主提供商品。
这个是第一个我觉得非常幸运，我们有几个优秀的竞争对手陪伴，才让我们能够不断提高我们能力。
我觉得我觉得这个行业一定不会只有一家。我觉得一定有3-5家，我觉得3-5家各有特色，比如说这个平台对几个类别会做的更好一点，这个平台对这几个区域做的好一点，但是我觉得本质的模式上的区别我觉得不会太大。谁能够成为市场份额最大，我觉得关键就看这个平台谁更努力，谁给客户创造更多的价值。
这个是我对未来的判断。
Q：传统零售店在向新零售门店转型的过程中其实十分痛苦，因为转变涉及到运营思维、技术等，针对这些，零售通是怎么做的？另外零售通如何保证能给到小店完整的服务？
A：这三年来我做零售通业务，我发现小店的变化非常大。三年前我们拓店最大的挑战是什么？小店老板没有支付宝，不会用APP甚至很多小店店内没有宽带，但我们今年去基本上没有碰到这种状况。
三年的时间，每家店都有二维码，所以收款问题就解决了。这三年整个互联网的进程，包括微信的拓展，10亿的用户几乎任何人都会操作智能手机了。所以很多以前我们认为的问题，到现在已经不是什么问题了。
我剧透一个数据，大家以前都认为小店店主大部分是老人家，但是现在80、90后的店主占比大概是多少？去年是61%，今年是68%当然80后已经也不年轻了，但是还是比我年轻，这就导致整个零售商的群体互联网化的速度特别快。
以前快消B2B平台普遍的做法是什么？是靠红包、靠促销、靠单品。所以我们说以前的B2B的拓展就三靠。但这种用红包模式脉冲式的打法，小店很难形成稳定的补货体系。小店主今天有红包，他觉得便宜了，明天没有红包，他就觉得贵，没有办法提高小店主的对平台的粘度。
所有的170多个平台里面，因为线上的这种作业体系链比较长，到现在为止没有一个平台可以像现在经销商一样提供退换货的服务，所以价格不稳定，服务体系不健全，小店怎么可能完全地把它的整个店的身家性命交给你们，所以这对我们是一个巨大的挑战。
我们提到的赔付，赔根本不是目的。我们不想赔钱，赔是为了一个承诺，让你们放心，我们一定搞定，搞不定我赔你，但我们既然敢赔，是因为我们有信心说可以不赔。
所以现在我们平台的规则是说超过一半效期我就不能卖，超过1/3效期我就不收货。但实际上我们现在收到的货经常都是距离生产过期不到一个月就到我们的仓库，而我的库存天数不到20天。也就是说我可能用两个月的时间，我就可以把货送到小店里面去，而是在传统渠道没有六个月商品送不到小店。所以因为我对这个商品的品质是有把握的。
那为什么销量会滞销？
因为经销商压货，小店也不傻，你让他采购五箱货就是卖不出去的。但有时候为什么他买五箱？是因为有个促销，买五箱送一箱，他不得不买五箱，但这就需要克制。我们现在把所有的起订量做精准计算，以确保小店订货量不会太大。再加上我们现在有大量的小店有了如意之后，我们根据他的库存状况提供建议订单，库存得到了优化，所以我敢保证过期就赔。
