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为什么干快消实体的做不过互联网虚拟的？

新经销

2020-03-08

导读：互联网产品方法论对快消行业的借鉴。

用互联网思维的产品方法论来指导甚至迭代快消行业传统的产品管理思维，是投身互联网行业后一直萦绕在脑海的话题，也总是期待在这件事情上能干些什么来推动一点变化。

互联网产品由于其虚拟性、触达用户高效性、全链路数字化、迭代成本低等特点，更新迭代效率数倍于实体产品。

打开APP Store（苹果手机）搜索淘宝，当前版本号是9.4.0，点击进入版本历史记录，很清晰看到每一次产品版本迭代的原因，以一个较长时间轴来看这些迭代原因，归纳分析后就能对淘宝的整体运营思路有大致的了解。

另外，以周为单位的产品迭代，每次仅对很小的功能进行调整、更新或者增加，数周累计为一次相对较大的产品变化。

例如从双11到双12，从双12到年货节等，手淘上线的几年，其迭代版本次数理论上达940次！这些表象背后，是以数字化能力为基础对用户需求了解所做出的适配性产品变化。

相比之下，我们来看实物消费品的情况。

可口可乐有着100多年历史，其最经典产品的内容物从来没有发生变化，针对全球肥胖趋势开发了健怡可乐和零度可乐，口感上近年开发了樱花可乐、可乐咖啡等。另外，最经典的弧形瓶外包装的变化亦不多（如图）。

图片来源于可口可乐官方网站

再来看国内品牌，耳熟能详的有着30年历史的娃哈哈八宝粥，从第一代产品至今，除了增加几款口味，其他几无变化。

这就是表象上互联网虚拟产品与实物快消产品发展变化的区别。

无论这样的差异合理或者不合理，back to basics，产品变化的底层逻辑起因于捕捉用户需求。虚拟产品链路的数字化管理，使得产品经理及运营团队能在理性数字化基础上不断优化、调整产品内部结构、内容甚至规则来满足用户需求、提升NPS。

而过去几十年，消费品几乎不存在对于用户需求满足层面的数字化回路，只能通过相当长时间的市场操作，才能从营收的结果上判断用户是否有需求、是否满意。

伴随着改革开放中消费市场极速增长的30多年，这样的市场操作没有问题，供需处于极度不平衡状态下，只要胆大造就能放肆买。但当下，很多快消企业都遇到了增长的瓶颈，现在主流消费者对产品的追求远超这些企业家、管理层的产品塑造与管理能力，互联网产品方法论的精准高效对快消行业的借鉴作用极大。

互联网产品思维的核心是基于数字化用户运营的产品迭代能力及管理。值得快消行业学习的，主要是“用户运营”与“产品迭代”两部分。

用户运营是指建立在数字化链路前提下针对用户分层的运营方法。对用户的洞察以及商业敏感性是捕捉商机不变的真理。

但数字化，是高效洞察用户、商机甚至商业规律的基础，这里对数字化不做过多阐述，分享一个观点，品牌数字化运营能力是快销品尤其是新产品能否在竞争中赢得95后、00后用户的关键能力。

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用户运营一般分为微观和宏观两个层面

微观的用户运营包括用户画像、用户场景和用户心智的建立。这些对快消从业者很熟悉，即品牌定位及管理，是快消企业市场部或品牌部的主要工作内容。品牌定位及其场景化在之前的文章中有过系统化论述，感兴趣的亲可以查看专门介绍加多宝方法论的文章。

宏观用户运营是对数字化用户群拆解后的针对性运营。因用户的不同属性，有不同的拆解视角。

例如，可参考在品牌数字化战略下，贝恩联合阿里将天猫淘宝平台大快消全量消费者划分的八大策略人群：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z、都市银发、小镇中老年和都市蓝领；又如增长战略中提及的用户漏斗模型，即拉新、活动、留存与裂变等等，总之是针对特定人群的数字化链路运营，有点像经典整合营销中提及的STP策略。

关于用户运营的具体内容以及实操，建议参看肖恩.埃利斯的《增长黑客》、杨飞的《流量池》以及张梦溪的《首席增长官》。几本书中都有比较系统的框架性实操建议以及详实的案例，对于快消人来说，有点晦涩难懂，唯有多读几遍并将问题一一记录后与行业专家交流解惑。

值得提醒的是，目前的几乎所有增长类书籍介绍的案例以及方法论，都是数字化的互联网产品或电商平台，即便以新零售自居的小蓝杯在作者创作期间线上线下一体化的规模也相当小。

而O2O模式随着盒马、淘鲜达、美团等的推广，尤其是受此次疫情的影响，线下零售的离店到家业态将会大幅增长，这也就意味着线下业态的数字化，那么基于O2O生态数字化的用户运营的方式方法是什么，这为所有从业者提出了新的课题。

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再来看产品

产品是满足用户需求的载体，理论上产品的变化起因于用户需求的变化，但大量实操中，产品的迭代是产品团队或运营团队对用户需求的理解与判断的变化。这里不就人为干预的是与非做深入探讨，主要对产品迭代中常用的MVP方法进行简单介绍，供参考。

MVP，minimal viable product（不是most valuable player），最小可视化产品。MVP是精益创业的重要概念与方法，实施MVP的主要目的是开发运营的大规模资源投入前对用户实际需求的验证。

在与河山、刘杰一起做智能零售项目时，做过多次MVP的测试来判断产品的需求是否具备普适性以及是否可被商业化。

例如针对线下门店开业，如何大幅缩短物理区域辐射人群从开业到完成第一次到店购物的时间以及在这个时间里的到店人群渗透率，我们做了便利店Office线下场景人群裂变玩法的MVP。产品很简单，到店用户完成购买后将权益信息转发至公司群，同事领取并完成到店购买后双方各得优惠权益。

两年前拼多多的各种拼团裂变玩得如火如荼，但基于线下物理门店的裂变这次测试算是先驱。MVP测试下来取得了很好的数据结果，Office场景下各公司群的信息触达效率高，在开业的一周内，超过60%的用户到店完成首次购买。

由此，我们也判定这样的方式，除了开业需求，对零售的品类拉新/复购、关联品类购买以及对品牌尤其是新产品的拉新/复购都具备较大的商业应用价值。无奈整个项目不久后转型，测试后的应用未能持续，很是可惜！

智能零售A便利LOGO

以上案例是典型互联网产品的开发路径，先用MVP方式测试真实需求，再根据测试中的数据以及用户反馈决策下一步产品开发计划。这样的方式，对于快消行业而言，值得借鉴。

中国消费市场巨大，快消行业每年众多新产品横空出世，但绝大部分不符合市场需求而在一年内被淘汰，形成大量资源浪费。

MVP在快消领域的应用将提升新产品存活概率，除了TOP品牌公司，大量腰部以及中小快消企业应该学会使用MVP的方式，将需求测试前置于精细化研发、大量原材料采购甚至生产线筹备等规模化投资，用科学的方式替代拍脑袋、出国抄抄抄的新产品开发决策。

但与互联网产品不同，MVP在快消领域的应用需要行业创新者在实践中不断尝试、总结与提炼，这里就我对快消部分品类的理解做一些梳理，权当作抛砖引玉。

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MVP在快消新产品开发的应用

与互联网产品类似的新产品开发，从概念、点子转变成产品的过程，可以使用最小可视化产品的方式来测试用户对产品核心价值的需求程度（使用意愿、付费意愿）。

例如某公司计划生产一款艾草香皂，目标人群是小镇中老年人群和都市蓝领（八大策略人群），为了测试这类人群对产品的需求和付费意愿，完全不必把大规模生产时的包装、原材料以及代工厂合作条款以及销售团队等等全部准备好。

而是通过相对单价高但下单灵活的的手工制造生产方式采购，需求测试方面可以组建几个小而精的MVP团队（测试样本的多样化）通过不同区域/渠道（包括电商，如CPS内容电商）进行1.0版产品的销售测试。

线下销售终端分类型以小组人员拦截式销售，除了收集每日销售数据，更要围绕用户对产品的使用反馈、用户的付费意愿展开。

如艾草在用户心智中的固有印象是什么、选择艾草香皂的原因是什么、使用过程中的手感体感和心理感受如何……通过以周为单位的测试、数据反馈及用户访谈，产品2.0的成功概率会显著提升。

需要说明的是，针对不同品类的产品，测试区域、渠道、时间等要有计划性和针对性。

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MVP在产品微创新/迭代的应用

有了前面的例子，也就很容易理解产品迭代中MVP的应用，包括产品的口味、香味、功能深化或扩展、包装、价格等等，都可以使用MVP的方式进行最小成本的可行性测试。

无论数字化的用户运营还是MVP方法的应用，都是为了洞察并满足用户需求，只要用户在变，快消行业的品牌和产品就要随之而变。

对于一个消费品企业，大单品时代已过去，为满足越来越多不同爱好、不同属性用户群的品牌/产品矩阵的策略客观上要求快消行业、零售行业掌握应用更高效率的工具以及方法论，并在实践中不断迭代。

拥抱变化是把握未来的起点，不断学习、迅速反应才有驾驭变化的可能。

文来源：行走的创客（ID：Geekinshenzhen）

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