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重温市场：别因在销售路上走得太远，而忘记原点在哪里？

新经销

2020-05-06

导读：以市场的手段做销售，回到原点看问题。

销量贡献、利润贡献、市场表现、销售网络、推广运营等等这些营销名词，相信对于每一个经销商或品牌商从业人员都是耳熟能详的，但事实上，绝大部分人员的认知都是断点式的。

说起哪一条来都是专家，实际操作丢三落四、拆东墙补西墙，主要原因就是脑子里面缺乏对市场的整体宏观认知，无法将各个环节有效组合。

记得我曾经的领导经常挂到嘴边的一句话：“以市场的手段做销售，回到原点看问题”，本质就是以市场为原点，统筹营销各个工作。

今天就区域市场策略模型给经销商和品牌商人员做一遍梳理。以下内容涉及面很广，不是一篇文章能够描述完毕的，均是点到为止。

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经营的原点：市场

什么是市场？有很多定义，我认为市场的本质就是经营的场所。我也一直坚信，经营没有捷径，就像农民种地，要实现更好的收成。

首先必须有更多的耕地：做好零售覆盖管理，让更多的渠道、更多的网点去销售，同时牢牢掌握好它们。

其次是更高的亩产：做好店内要素管理，让网点卖的更多，提高单店SKU，提高单个SKU的销量。

对于一个经销商而言，销售收入是实现盈利的基础，而更好的收入来源于市场的覆盖、分销和店内要素的提升，如果这些要素没有做好，想获得好的经营利润很难。

而这些往往不是业务技能不行，主要是对市场的重视度不够。在销售的道路上走得太远，以至于忘记了为什么出发。

快消品的从业者都喜欢做自己擅长的事情，反而忽视了市场的一些基础工作，忽视了市场这个原点。这种情况下谈增长、谈利润就显得力不从心。

-02-

围绕原点的四个方面

一. 市场投入：花了多少钱

市场需要养，养是需要花钱的。经营要的结果是赚钱，那么花了多少钱、怎么花钱就是一门艺术，这门艺术是建立在单店产出和市场费用局限性的基础上的。投入原则是集中优势资源在局部阵地上发动进攻，具体的市场投入包括两个部分。

1. 推广费用投入：

a. 终端店客户陈列、返利等分等级投入，即将终端网点按照销量分为几个等级。有的企业命名为钻石、金、银、铜、铁客户，有的命名为VIP、一级、二级、三级客户，根据实际情况落实费用的投入，确保产品在终端店的展现流畅；

b. 市场活动以及消费者体验费用投入，确保产品在消费者层级的动销流畅；

c. 渠道促销费用的投入，确保渠道渗透和覆盖率；

d. 线上线下媒体支持投入，确保消费者对产品认知流畅。

以上要不间断的跟进费效比，即控制投入产出，平衡利润。

2. 运营费用投入：

a. 针对品牌商要考虑到岸（生产和发货）成本的控制，将到岸成本降低一点，产品的竞争力就会更强一点；

b. 经销商的仓储，确保仓储高流转，压着库存就是在增加成本；

c. 经销商的物流，做好配货和线路规划，确保车辆高效配送；

d. 经销商的人员，兵力的配置、有效激励、合理分工，确保所有人员工作高效饱和；

e. 经销商的资金，现金流比利润更重要。以上要不间断的统计、评估、总结，做到万项精进。

总则：市场分等级、网点分等级，权衡资源投入效果，要做到：

a. 会算账，设定费效比，规划预算；

b. 会分账，设定费用承担方案；

c. 会跟进，跟进销售额和费用状况；

d. 会评估，费效比和盈亏平衡分析；

e. 会调整，根据实际情况调整前后台投入。

二. 市场产出：取得什么样的成绩

市场产出是经营的结果体现，产出要包含两个层次：一是市占率，市场卖出更多的货；二是盈利能力，市场赚到了更多的钱。

1. 销售贡献：大部分经销商总是先快速追求体量的不断增加，只有体量足够大，经销商的市场地位就会足够大，此时就会占据市场该品类的主导地位，有了市场话语权，资源也会逐渐向其倾斜，也就具备了快速盈利的条件。

2. 利润贡献：对经销商而言，利润来源于销量*进出货差额-市场投入，也就是开源节流，原则一要扩大销量，原则二要降低市场投入。这个需要经销商把这两个原则掰开捯饬清楚，细化到日常经营当中。

总则：产出要有目标，面向目标努力。

a. 份额目标，份额决定竞争格局；

b. 增长目标，包括增量目标和增幅目标；

c. 单产目标，设定重点终端单店产出目标和重点品项单品增量目标。

三. 市场前台：在市场上做些什么事情

市场前台指的是一线作战人员在市场上的具体工作，在主战部队指挥官（一般是城市经理）的带领下完成市场覆盖和终端表现两大指标。

1. 终端表现：确认终端表现要素及子项和标准（分销、位置、陈列、价格、库存、促销、助销等子项），分析细分市场的关键业务驱动要素。包括但不限于：

a. 产品陈列位置的优劣，越靠近收银台位置越优，做到店外看得见，店内到处见；

b. 产品陈列的生动化布建，包括但不限于割箱、堆箱、货架、特陈、物料；

c. 产品的价格、助销和促销；

d. 产品的库存；

e. 产品的主竞品表现和反馈。

2. 覆盖表现：确认渠道覆盖目标，检验覆盖质量、分析覆盖效益。包括但不限于：

a. 目标网点的开发，网点的数量和质量；

b. 重点门店的攻坚，例如卖场、连锁便利店等形象店；

c. 渠道开发、力求全渠道覆盖。

四. 市场的后台：谁来做事

市场后台指的是渠道专家团队为前台主战部队的每一条战斗渠道赋能和增值，以品类、品牌为单位的专业支持系统和全域营销运营的后方保障体系。确保经销网络和业务团队做正确的事、正确的用人、正确的做事。

1. 业务团队的问题和机会：

a. 业务操作层面，包括各项工作的流程，每个流程节点的工具，每个操作的标准；

b. 业绩考核层面，包括各岗位人员KPI，各KPI的信息来源，人员工资构成；

c. 工作规划，包括OGSM(指：要达到目的、具体细化的目标、行动的策略(战场和打法)、指标的衡量（正确的评估）)，生意目标分解、业务资源分解；

d. 人员配置，包括销售团队的组织架构，销售人员的数量配置，销售人员的业务水平；

e. 组织费用，包括组织人员费用预算，各岗位人员费销比状况，各组织利润中心管理机制；

f. 团队发展，包括让团队成员有奔头、有能力、有热情。

2. 经销网络的问题和机会：

a. 现有经销商对渠道的支持，包括但不限于库存、配送、资金、人员；

b. 经销商财务收益及配合度分析，以上确保经销商队伍的稳定性以及全身心的投入。

-03-

总结

以上围绕一个原点（市场），展开的四个方面（投入、产出、前台、后台），引申出八个工作（推广费用、运营费用、销量贡献、利润贡献、终端表现、覆盖表现、业务团队、经销网络），是思考区域市场框架和流程的粗线。

无论是品牌商还是经销商思考自己的市场模型均离不开这个过程，也可以用它来重新审视一遍自己的生意，衷心的希望能给大家带来一些启发。

最后和读者沟通一下：我这个系列的文章侧重于一个个市场动作的分解，讲的是一个市场点，目的是向基层管理者传授操作经验。

例如：如何做好一场主题促销活动？推广新品的步骤分解？如何开发校园渠道？如何获取目标消费者？如何改善一个“烂市场”？如何开发城市商圈？经销商降本增效的几个办法，等等都是一线实际操作经验的总结，希望让更多的经销商和基层人员看到，为疫情下的快消品经营做出一点小小的贡献。

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