马云说，现在是数字化时代。
我是认可的，但数字化这个概念，现在来看还是有些抽象，更多的是品牌商在考量。实际上，作为经销商，更应该重视这一点，但在实际应用中，我认为对于经销商更准确的来讲，应该处于数据营销时代。
“没有数据不决策，有了数据好决策。”这句话一直是我信奉并实践检验过的真理。
现在很多经销商仍然是家族式、夫妻店式的公司，对具体生意指标没有清晰的了解。反正左手右手都是自己的钱，对于挣了多少钱、哪个产品卖得好、哪个业务员做了多大贡献、哪些才是销量靠前的核心客户都不甚清晰。
即便很多老板已经用上了一些管理软件、终端机，但却没能很好地利用这些工具得来的数据，只知道个大概数。
今天就来讲讲数据在两个维度的具体应用：客户方面和KPI考核政策方面。
靠数据吃透客户，才能要效益
经销商的销量、利润，都来源于客户，经销商的核心资产实际上就是客户数量的多少。货要卖给客户才有收益，品牌商是否看重经销商也是基于其掌握客户的数量多少。所以要把客户吃透，否则怎么做业务？怎么做市场？
那么怎么去了解手中客户？主要从以下几个维度去分析：
1. 客户活跃度
这项指标意味着客户进货的频率，频率越高，销量自然也就越大。
这是从我公司调出来的一张表格，通过这些数据，可以清楚地看到每个业务员手中客户活跃度的高低。也清楚的看到，业务员G的客户活跃度最低，就可以及时的去调查原因，是他偷懒跳店跑，还是客情关系不好？找出原因再要解决问题也就不难了。
作为经销商的核心资产，客户的数量是需要掌握的最基础的数据，而客户的增减也是重中之重。而这项数据我建议最起码一个月总结一次，每月增加了多少新客户，又丢失了多少老客户，然后再去考虑分析为什么丢失这些客户。
不然稀里糊涂的到年底一看总数，某个业务员分配给他150家店，结果因为他跳店跑、客情关系没搞好，年底只剩110个客户。这时候你再去批评、去骂人已经没用了。所以这项指标必须定期去检核、分析，在我的公司周期是一个星期。
这个表格的数据中，第一名业务员开发了8家新客户，但却丢了6个老客户。一调查发现，有4个客户是因为附近开了大超市导致黄店了，还有两家是客情关系不佳，这种就可以通过一些方法努力挽回。基本上找到原因之后，除了黄店以外，丢失的客户都要想办法再捡回来。再到新开发客户，是必须长期持续做下去的事情，定期做数据报表。
这样长期积累下来，假如你家10个业务员，每个业务员每月开发3家，一年就是360家，再尽量挽回、减少老客户丢失，日积月累，你的客户数会越来越多。
要清楚每个客户的费用比。现在市场竞争激烈，很多渠道都需要投入大量费用。现代渠道的促销人员、陈列费、返利费等等，传统渠道也有割箱特陈费等，甚至不给政策他们就不进货。
如果不去做数据分析，有的业务人员就一味找老板要政策，有时候甚至在一个客户身上投入费用比盈利还要高。比如曾经我手下就有某业务员在一个客户那里一个月投入了300块，结果销量才1200块，这样的费用没有任何意义。
很多经销商手上的客户都是上千家的，那么在这些客户中，哪些才是你的核心客户？哪些是鸡肋客户？这个要搞清楚。
销量高的尽量保持，也可以想想办法去继续提升，销量垫底的，就要找出原因想办法把它的销量最大化，是竞争对手挤压、还是确实这个店生意就不好？都要弄明白。
有销量有利润的，是核心大客户，要守好，有销量但利润低的，则是需要重点调整的核心。
经销商的利润是一家家客户卖货积累的，所以要清楚在每一个客户那得到的利润，然后再想办法去提升利润。如果你有1000家客户，平均每个客户每月给你创造100元的利润，一年就是120万。如果是每个客户每个月200元的利润呢？
曾经我有一个合作客户，是个二批商，一年做了160万的生意，结果利润数据一分析，只有0.3%的利润，也就是说辛辛苦苦卖了160万的货，却完全没有挣到钱。而这种情况相信在很多经销商老板身上也存在着。
总结下来，通过这些数据分析，可以清楚地掌握每个客户的情况。每家的销量、创造的毛利润、净利润是多少，吨均费用、吨均利润是多少，都可以详细的体现出来。
而有了数据，一旦有特殊情况也能及时发现。比如某超市毛利润10个点，但费用率也高达9个点，很明显存在问题，对应的费用很高，再通过详细的费用数据表分析，是哪一块儿出现了问题，如何去解决、减少这块费用的支出。
举个例子，有个朋友跟我说，我一年做了5000万的销售额，但一年下来没挣钱。于是用我教给他的数据检核测试发现，他的毛利润有14、15个点，但费用率也高达14个点。顿时他就傻眼了，之前他完全没有意识到自己的费用率如此之高。
实际上很多经销商的团队，做销售都很专业了，之所以盈利差，很多都是在内部管理、数据体现和应用、薪酬绩效方面有很大的欠缺。
实际上你有了具体数据之后，很多地方只要一点点提升，对收益影响就会很大。比如那位5000万年营收的朋友，他利润提升一个点就是50万进账，而呈现在具体数据方面，只要5块钱的酱油多卖5分钱就可以做到，关键就在于你会不会应用这些数据。
总之，有很多数据，都要具体详细的掌握。实际上数据是很神奇的，比如我说一组数字，如果一个经销商的生意与同期比，每年费用率下降1%，利润率上升1%，销量增长1%，那么他的利润就可以增长27%。
下面接着讲数据分析应用的另一个维度，KPI考核政策。
用数据激励，让业务员动起来
之前说过，经销商要实现盈利，靠的是卖货，有两个点是最重要的，一是卖给谁很重要，就是上面说的客户；二就是谁来卖，业务团队的重要性不言而喻。
那么如何依靠数据来激励业务团队、赋能业务团队，使其更具战斗力，去开发新客户、提升销量和收益呢？
如今的经销商业务员，薪酬基本上都是底薪+绩效，绩效部分基本上依靠KPI考核来决定。实际上很多经销商都会做员工的激励政策，但在激励之后，却没能定期进行数据的分析，来将激励政策的功效最大化的发挥出来。下面来看几种不同情况下的KPI考核政策，以及其数据的分析和应用。
比如我曾经设置了一个10天的铺市拉练，具体激励政策如下图。
在这个过程中，我让监督文员每天通报KPI的数据达成情况。这样让所有业务员清楚的知道奖罚情况，每天都能看到自己和其他人的数据。在这种环境下，所有业务员都相互竞争、向领先者看齐。最终结果就是所有人都超额完成任务。
除了短期的PK以外，肯定也会有相对较长远的KPI考核，这种一般以一周为期进行通报，各个部门、个人的行动情况都呈现在表格中。
例如在旺季进行的各个部门之间的百团大战（PK）考核，在这种考核中，要将任务完成进度和时间做对比。例如时间过去1/3以后，任务完成进度也应该达到甚至超过1/3，否则就意味着落后，意味着可能最终会完不成，这时候业务员和部门就会有意识地去追赶。
这种长期的考核，要将每一个部门、每一条产品线、每个人定时地去统计数据并进行分析，及时去应对。这样的数据也能更好地帮助业务员和部门之间认知自己的工作，并找到原因加以改进、补救。
为了锻炼团队凝聚力，也要时不时做一些部门之间的竞争性奖励性考核。比如我曾经制定过一次旅游奖励政策，具体方案如下图。
这期间我让手下文员将所有产品线、所有部门的数据全部列出来，并进行跟踪，在3月份之前，每周更新一次。为了整个团队的奖励，各部门都很有激情，围绕这个奖励不断努力。
到3月份，我将数据更新频次改为3天一次。因为有期限限制，所有人都想要这个团队旅游的机会，高频率的数据更新更好地激励了团队。因为这种情况下所有人都在冲，不及时更新告知的话，有些团队可能就差2个点，感觉完不成甚至就放弃了，但高频率更新的数据，会让他们及时意识到任务完成进度，也许就冲上去了。
这种激励政策，有时候别说两个点，五个点都可能冲上去。正是这种数据的不断刺激，极大的触动了业务人员积极达成任务的心态，业绩也随之快速上涨。
定量的任务和时间的限制，业务团队完成进度和时间是成正比的，设置合理的话能极大的激励团队。而数据的及时更新也会让他们有紧迫感，也不至于到最后一个月才发现任务进度，出现怎么冲刺也完不成的情况而失去动力。
实际上，数据就是让经销商有一个完整的业务人员工作跟踪体系，不需要你去监视业务员而引起反感，也能很直观的了解业务人员的工作完成状况。
各位老板一定要记住，经销商的无形资产就是客户，通过客户创造价值，而客户创造价值是通过业务人员来实现的。数据的检测和分析，就是为了让业务人员动起来，向客户要效益。
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