近两年雀巢不断的卖卖卖已超过1300亿的业务被出售出去。其中近期雀巢拟以40亿美元（约合280亿元人民币）的价格向Froneri出售美国冰淇淋业务，再次引起了关注。
雀巢的产品涉及到各个方面，商业帝国也是空前的强大，但是近几年的动作让人不知道雀巢到底在怎么布局，未来到底该如何走。
2018年1月，雀巢以28亿美元的交易金额将美国糖果业务出售给费列罗。
2019年5月，雀巢与瑞典私募集团殷拓等达成欧洲年内最大（之一）的一笔交易，前者以约103亿瑞士法郎（将近698亿元人民币）的价格前者向后者出售了皮肤健康部门。
在此之前，雀巢以15.5亿美元的价格卖掉了嘉宝人寿保险业务（Gerber Life）。
不断的卖卖卖，雀巢在近两年时间内抛出去的业务超过1000亿。不过，在不断瘦身的过程中，雀巢反而在不断凝聚自身的实力。
非食品饮料的一些业务被抛出，不符合健康食品趋势的品类被抛弃，业绩进入下滑的被抛弃……
从雀巢不断的瘦身，更多联想到的是近几年来不少大品牌的动作。白酒行业的茅台和五粮液，两者近两年不断的砍掉子品牌，茅台甚至一年减掉数百位的经销商，子品牌产品也收缩到较为重磅的几种。
相较于此，食品行业的不少大品牌的衰落更多不是本身品牌影响的衰落，更是在前行的过程中没有丢掉过去的负重，让企业前行愈加艰难。
其中较为典型的应该就是娃哈哈，巅峰时期700多亿的业绩，营养快线、AD钙奶等不少金牛产品，为企业创造了不少的利润。但是在这些产品之下，更多的是依靠娃哈哈这个品牌生存的产品。
这些产品在市场上的认识仅仅是娃哈哈这个品类，依靠它的渠道，它的经销商，甚至经销商卖货也是因为各种条款。这样操作的大品牌不在少数，一方面是带动新产品，但是时间长了之后，这些没有成长起来的产品，就成了企业的负累。
在各行各业都在洗牌的同时，雀巢不断的出售自身业务的同时，也在不断扩展其他的业务，完成内部的调整。
2018年，以71.5 亿美元的代价，换取到全球范围内在咖啡店以外的、销售星巴克零售和餐饮产品的永久性权利。
在雀巢固有的低价市场中，进一步拓展雀巢迟迟没有打开的中高端市场。据悉，2018年雀巢收购增加的销售额在0.7%左右，细微的增长，在以千亿计算的销售额面前，这个数据相当惊人。
今年（2019年）前9个月雀巢集团销售收入达683.67亿瑞郎（约合人民币4581亿元），实现有机增长3.7%，其中，实际内部增长为3.0%。
但是，在雀巢这些动作的背后，其实我们也可以清晰的感觉到雀巢本身面临的压力。在不断瘦身和壮大自己的同时，雀巢在不断试图激发更多的增长潜力。传统的业务面临巨大的挑战，新兴业务想要突破也远没有想象中的那么简单。
以近几年增长迅速的高端饮用水来说，雀巢在饮用水市场的品牌不在少数，有圣培露、巴黎气泡水、雀巢优活等50个品牌，涵盖中高端，低端的饮用水。但是在市场的争夺中，与农夫山泉、怡宝等品牌的竞争将成为必然，而激烈的市场竞争，将成为未来主基调。
这样的状况必定不仅仅陷入饮用水行业，在各行各业都会存在。雀巢在不断的强大自己同时，作为它的对手，也在不断的壮大自己，应对未来的竞争！
这十年，中国市场的消费体量在快速成长，同时消费者、数字化和商业创新、资本市场三大变量，共同推动着中国市场的“消费升级”进程。在消费升级的前半程，外资背景的全球品牌、奋发图强的国货精品和数字化“原住民”品牌都收获了皆大欢喜的增长。
无论中资或外资，大品牌的成绩单乏善可陈，总体销售额增长跑不赢大势。它们代表着中国消费市场中的大型成熟企业——以2009年消费品行业前50大品牌为例，到了2018年已有21个跌出榜单。
长久以来，大品牌一直依赖客户忠诚度来维持业务增长。如今，形势已悄然发生变化。平均0.63秒，就有1款新品在天猫发布。2018年，20万个品牌在天猫首发了超过5000万款新品，较2017年增长317%。
但埃森哲调研显示，大型成熟企业要获得新兴品牌那样的敏捷度和灵活性并非易事。通过对166家跨国企业394位受访者调研，埃森哲发现规模越大的企业，敏捷度得分越低。
1. 部门和人员较多，烟囱式管理模式使得部门之间存在沟通壁垒，信息无法自由流动，形成信息孤岛。
2. 随着公司规模的扩大，面临的问题变得复杂。当没有清晰的规划时，管理者更容易把精力用在传统流程的规模管理上，而不是实现业务流程的敏捷性。
3. 对于大型跨国公司来说，其全球决策在时空、文化和人口特征等维度都较为分散，面对新的趋势变换难以快速反应。
按照传统理论，一个国家向中等收入水平发展时，将产生一个庞大的中产阶级，构成主流消费群体，并成为各大品牌率先调动资源、竞相赢取的目标消费者。
依据何在？埃森哲中国动态跟踪了10大主要消费品行业共计712个本土和海外品牌，从品牌市场定位和销售增长的相关性分析中可以清晰地看到：定位在“中间市场”的企业大都增长乏力。相比U型上翘的两端，它们这些昔日瞄准“中产”的大品牌，却呈现出“中间低迷”的发展形态（图2）。
数据来源：Euromonitor，埃森哲商业研究院调研
另一方面，有7%的品牌销售增长高于行业5倍以上，我们称之为“增长领军者”。这些增长领军者中，有96%来自“经济市场”（43%）和“高端市场”（53%），而只有4%来自“中间市场”。这意味着，一家企业要做“中间市场”，又想领军于行业，其经营难度非常大。
“高端市场”的一个典型代表是戴森。五年前，戴森在中国市场还是个名不见经传的品牌，而今，中国已成为戴森在全球最主要的市场。从吸尘器到吹风机再到自动卷发棒，基本每一款产品都在中国受到热捧。
再看“经济市场”。以突破技术壁垒和性价比营销见长的小米，如今不仅成功跻身国内一线手机品牌行列，在物联网和家电业务上也风生水起。
“高端市场”和“经济市场”增长旺盛，“中间市场”普遍低迷，折射出中国消费者分层的新现实。富有消费者群体继续扩大，中国最富有的5%人群，占全球最富有人群的15%。
一是，能否像新兴品牌那样，敏感识别出中国消费者的代际特征？
二是，成熟品牌能否像新兴品牌那样，利用“网红”、“裂变”等新营销策略为品牌引流，基于利基市场进行精准定位？
事实上，很多大型成熟企业已在敏捷转型上跃跃欲试，它们加快创新孵化，缩短产品研发周期，或利用数字技术持续推出新产品或者新体验，寄希望从“大品牌”变成“快品牌”。但跟风盲从，方法不当，或资源不足，文化缺位，导致“从大象到猎豹”的敏捷转型并不顺利。
在保持规模化和可靠性优势基础上，如何让 “大”与“快”共生共进，成为了阻碍大品牌活力再造的内生障碍。对此，埃森哲通过研究客户企业的转型经验，为大型成熟企业提出战略层面的四项行动建议：
73%的中国CMO告诉我们，与三年前相比，他们认为企业需要采用迭代更频繁、更为灵活敏捷的运营方式，但采取实际行动的比例却不高。但在行之有效的案例中，成熟企业也可以部署新创意、新流程和新技术的数字化基础设施，以“响应式创新”更快地捕获鲜活的顾客需求。互联网巨头“小前台大中台” 的改造经验值得借鉴。
虽然从研发到上市的周期在互联网时代迅速缩短，但无论在风口行业还是在红海市场，新品成功的概率都越来越小。与突破性创新和长远战略上的新业务拓展互补，成熟企业可以利用小而美的敏捷创新，以小博大提高营销效率。这需要在文化上给与创新者试错的机会和更准确的激励。
大品牌的现有产品要留住客户，或者让新的产品和服务快速得到消费者认可，需要确保与消费者互动的每一环节都提供全渠道一致、超高关联的顾客体验。新一代的人工智能技术（如人脸识别，情绪识别等）为消费者洞察提供了更细的颗粒度，超级个性化和实时满足将是今后十年竞争的基调。大型成熟企业已有海量数据，但要努力将智能分析嵌入渠道和营销体系，既实现消费数据的价值，又呵护消费者对品牌的信任。
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