数字化是近几年高频出现在厂商之前的话题，而今年疫情的出现，让品牌商、经销商意识到了，2020年，数字化一定要排在第一位。
对于经销商，什么是数字化呢？我的理解，数字化的经销商是有规范的运营流程和贯穿所有核心部门的数据自动化管理。科学的流程能实现降本增效，减少内耗；数据化的管理能为企业提供更好的决策。在这里，我想阐述的是如何把数字化融入到管理快消品经销商的业务员过程中，最大化地激活员工。
想激活业务员，就要先设计好业务员的薪酬机制。作为经销商，您还给业务员发“死工资”吗？这里说的“死工资”并非是固定工资，而是无论业务员是否够拼，是否有能力，都只能拿到当地工资的平均数（比如3000元-4000元/月）；而老员工由于跟老板感情深，每个月会比新员工多拿几百元的月薪。
这种人情式的“死工资”是无法激起业务员的拼劲的。长久以往，业务员就会干得不好不坏；想一展宏图的业务员会跳槽（因为不管他们怎么努力，也拿不到高工资）；剩下的业务员都是能力一般不够努力的人，他们长久待在公司，争取几年后成为跟老板私交好的老员工，每月就可以多拿几百元。这样的业务员薪资结构，怎么可能让公司销量净利润有所提升？让经销商老板挣到钱呢？
“死工资”的机制是不科学的。科学的薪酬绩效考核是能激发业务员按照老板想要的结果，全力以赴地工作。
经销商如果没有设计好业务员的薪酬机制、KPI的考核机制，会造成业务员工作无积极性，营销策略无法落地，高价位商品无利润，核心产品无销量，新品无动销等等。这也是近几年来，经销商的销量难提升，费用却越来越大，经销商焦头烂额的原因。
在这里，我会结合真实的案例讲解如何设计商贸公司的KPI考核。
在讲解如何设计KPI之前，我们应该先了解科学的商贸公司的薪酬结构。要知道，老板有多重视员工的薪酬，员工就有多重视自己的工作。避免给业务员发“死工资”，就要改革业务员的薪酬结构。
业务员的薪酬=底薪+提成（或分红）+KPI考核+其他补贴
以我个人的理解，薪酬=薪+酬。对于一个经销商，薪=底薪+提成，可以理解为业务员按照规章制度工作后，经销商给到业务员的生活保障。底薪可以按照2个思路去设定。
1. 按照当地的消费生活水平设定底薪，不跟任务达成率挂钩。比如：一线城市4000-5000元/月，三线城市2000元/月。
2. 如果您的业务团队很稳定，也可以设计底薪与重要的指标挂钩。可以与底薪挂钩的指标有：产品的整体销量达成率、某品牌的销量达成率、某产线的销量达成率、某爆品的销量达成率等等。
举个简单的例子，有一家商贸公司代理饮料、粮油、调味品，按照当地消费水平，希望设定3000元左右的底薪。那么，这个商贸公司的底薪与不同品类的销量达成率挂钩：1000元*饮料的销量达成率+1000元*粮油的销量达成率+1000元*调味品的销量达成率。
需要注意的是，如果底薪与销量达成率挂钩了，就要设定上下限范围，避免过高或过低的基本工资；过高的基本工资会使业务员满足现状不在市场上发力；过低的基本工资很难招到优秀的业务员。比如设定上下限为80%-120%。当业务员达成率是70%时，该员工的底薪=3000元*80%；当业务员达成率是130%时，该员工的底薪=3000元*120%。
提成很好理解，大多数经销商都会设计以数量、或销售额的达成作为提成标准，这里就不再赘述。
酬=KPI考核，可以理解为业务员完成了经销商老板的要求而额外得到的奖励，这些考核奖励应该是能驱使业务员多拜访、增进客情、多拿订单，最终完成公司销量和利润双重目标的过程指标。简单地说，KPI考核就是经销商老板想要什么就考核什么，公司目前有什么问题就考核什么。
每个经销商都给业务员做过KPI考核。有的时候，成果没达到了老板的预期，奖励却不得不给到业务员；还有的时候，考核做了一堆，却一个都实行不下去，业务员对考核视而不见，他们根本不争取考核的奖励，但一旦考核中涉及到罚款，业务员就集体找老板谈判，最后考核不了了之。
跟我交流过的很多同行，都有上述的问题。这样无法落地的KPI考核在最初的设计时就走偏了方向。我根据之前其他经销商设计的考核，总结了经销商设计KPI考核时，要考虑的九个要素：
KPI考核的初心是要让员工为了额外的奖励而努力，从而老板拿出多挣的部分净利润（比如30%-50%）去奖励销售人员。如果有的考核，80%的员工努力都无法完成且被处罚了，这只能说明这个KPI考核是有问题的。老板也没有通过KPI考核提高公司的销量与利润，这是个老板和员工双输的局面。
2. KPI考核的指标要让员工心服口服，不能让员工有抵触心理
考核一公布，所有的业务员都抵制，往往是因为考核的目标不合理。比如：一个商贸公司的某品平均铺市率是15%，某片区做到了最高29%的铺市率。该老板设定目标，让员工达到34%的铺市率，否则就罚款。
这样的考核一出来就会被抵制，因为老板没有考虑该品的市场占有率，以及公司的实际数据。如果该老板以公司最高的铺市率，29%作为目标，且达到就有奖励，相信业务员会接受，且全力以赴。
“一刀切”式的完全相同的考核标准没做到公平公正。比如：在设计销量增长率考核时，负责商超的业务员人均贡献率高达1000万元，而负责某县的业务员人均贡献率是100万；显而易见，人均贡献率低的某县业务员销量提升的相对容易，对于他们来讲，就不能都设计10%的销量增长的目标考核。
不同商贸公司的情况不同，在设计任何KPI考核时，老板都要充分考虑不同产线不同区域不同渠道的情况，做到公平公开。
大多数经销商喜欢考核结果，其实，考核过程指标及具体的市场动作才是保证结果达成的关键要素。
举个例子便于大家理解：某商贸公司老板希望增加A品的销量，他就设计了考核：A品增加10%的销量，能得到500元。这种考核本身没有错，但老板可以换个思路，做割箱奖励。比如：一家客户进货5箱，并做割箱陈列，就可以拿到10元。这样既增加了客户的进货数量，也保证了陈列，好的陈列能加快动销，这是个良性的循环。这种注重过程指标的考核更有利于结果的达成。
之前说过，KPI考核就是老板想要什么就考核什么，但是经销商老板也需要抓住核心，要考虑到业务员的精力与能力，不能同时考核太多项目，考核太多等于无考核。
销售也要顺势而为。比如：在春耕时节，KPI考核可以偏向于乡镇客户的活跃度与乡镇的新客户开发；在夏季来临之前，要做一次挂面铺市的KPI考核，让挂面的旺季来临前，就把我司挂面铺满每个终端，抢占市场的先机。
KPI考核可以考虑阶梯式地呈现，让业务员每完成一个坎级，都能得到一定的奖励。阶梯式的考核可以兼顾不同业务能力的业务员，让能力弱的业务员努力也能拿到奖励，能力强的业务员拼一下拿到更好的奖励，这样更容易激发员工的潜力。详细见下表的例子:
不管考核什么，都要有公开透明的数据，且有简单易算的考核公式，让员工随时知道考核项目的达成情况，及完成该程度可以得到的奖励。这就好比放了一个大饼在员工面前，让员工抬头就能看到，并保持冲刺的动力。
很多经销商喜欢在年末的时候给业务员发奖金，事情过去了那么久，很多业务员拿到奖金也是稀里糊涂的，不知道为什么拿到了奖金，更不知道为什么自己的奖金比别人的少，这样兑现奖励的方式可能把好事变成了坏事，经销商老板发了钱，员工也没领情，个别员工还因为自己的奖金少而埋怨老板。这就是兑现考核时间过长造成的弊端。
月度、或季度兑现是最佳的时间。员工知道考核一过就能领取奖金，会更加努力。对于已经过去的事情，采用精神表扬即可。
以上的文字，是在阐述商贸公司的业务薪酬绩效机制，以及设计KPI考核应该考虑的九个要素。薪酬解决的是销售的重要指标的达成，KPI考核要解决完成指标过程中，具体动作的达成。
KPI考核不需要公司额外拿出费用，经销商老板只要把多赚的拿出一部分做考核即可。科学的KPI考核可以促进公司经营目标的实现、提高员工的主动性、促进各部门的协作。
由于业务员的KPI考核很细致，需要长篇幅的文字进行阐述，我就把这个内容分成了上篇、中篇和下篇。之后，我会结合17个真实的案例，讲解如何从客户维度、产品维度、销量利润维度、管理维度设计业务员的KPI考核。
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