为什么联合利华把1600个品牌减少到400个？

早在1999年，联合利华就在全球大约150个国家开展了业务，并且拥有多达1600个品牌，是世界上最大的日用消费品公司之一。

联合利华为什么会拥有这么多品牌？后来又为什么将1600个品牌减少到400个？

文来源：身边的经济学（ID：jjchangshi）

作者：曹虎  王赛

联合利华为什么会拥有这么多品牌？原因是企业在快速扩张时，为了抓住更多机会，会不断延伸产品线，不断扩大资产负债表，不断增加品牌数量。

当企业处在平稳增长期或衰退期时，其拥有的很多品牌存在市场不足、定位模糊及维护成本高等致使企业品牌收益降低的问题。

另外，当企业拥有的品牌数量过多时，就很难再保持专注。这时企业就有必要对品牌进行瘦身，要按照新的定位及新的顾客群重新精减、整合品牌，该卖的卖，该取消的取消，该转让的转让，该合并的合并。

联合利华正是这样践行的。为应对公司销售额和利润降低等问题，从1999年起，联合利华开始在全球实施剥离战略。

联合利华进行了内部审计，发现90%以上的利润都是由集团的400个品牌创造的，而其他1200个品牌大多处于亏损或薄利状态。

之后联合利华便开始采取一系列措施：

首先，退出了非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料等优势系列产品；

其次，把旗下14个独立合资企业合并为4个控股公司，削减了计划建立的55家工厂，大幅减少了经营成本；

最后，为了让公司将更多的精力集中在核心品牌而非亏损及薄利的品牌上，联合利华对旗下品牌进行了瘦身，最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。

一段时间以后，被保留下来的400个品牌均在市场上有相当强的竞争力。

联合利华通过实施该项战略，品牌组合得到了优化，这样就可以将更多精力集中在被保留下来的400个品牌上，而释放后的资源为保留下来的优势品牌增加了竞争力和吸引力，核心品牌的销售额也显著提升。

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什么是产品组合？

几乎所有营销人员都梦想能打造出一个爆款，渴望用一个产品来打动所有人。可惜的是，这只是一场白日梦。

因为即便有类似爆款存在，往往也只是一个系列产品中的一个引爆款而已，而如今仅靠一款产品通吃天下的梦想很难再实现。

企业面对的是来自不同地域、有着不同需求及购买偏好的顾客，客观上就要求其必须在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求，使公司收益最大化。

因此，企业面临的一个重要问题就是：如何管理产品组合。

那么，什么是产品组合呢？

企业决定生产或销售何种产品应当依据顾客的需求，有多少种顾客需求，就会有多少种不同的产品。随着一个产品的市场占有率不断提高，品类发展日渐成熟，所服务的顾客群体也越来越广泛。

比如，宝马汽车最开始只有宝马3系这一款产品，而如今已从最高端的宝马7系，到宝马5系、6系、4系、2系、1系，之后又有了i3、i8、i6等细分产品。

也就是说，由单一产品线演变到多个产品线，每个产品线下又设置多个子型号产品，而每个子型号下又拥有不同款式、不同颜色和不同排气量的车型。这一系列结构，就是我们所要说的产品组合。

产品组合的形成过程，是企业为了满足日益细分的顾客差异化需求，用一个组合来覆盖企业想要的所有细分市场的过程。我们可以将产品组合的演进过程理解为，对消费者细分市场变迁和消费者购买偏好变迁的一种回应。

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产品地图

当企业在做产品决策时，面临的是种类繁多的产品和细分市场，与此同时还要考虑产品线宽度、产品线长度、产品线紧密度等诸多因素，因而企业需要解决的是，如何在复杂的情况下清晰而准确地选择自己的产品，以便既能与竞争对手抗衡，又能恰到好处地满足顾客的需求。

产品地图是产品决策的有效辅助工具之一，该工具操作简便：按照产品在市场和产品品类中的主要特征，把本企业和竞争对手的产品线放在同一张地图上，再按照产品组合把它们划分成不同细小的空间（见图9-1）。

图9-1　从顾客价值诉求到形成产品地图

按照产品的功能和价值定位，企业可以把产品组合分成以下四类。

基本产品：产品组合中最重要的核心产品。比如，每家化妆品公司都会有一款主销产品，这个产品会覆盖其核心客户所需要的基本功能，价格亲民，可被大众接受。

附加值产品：该种产品通常会伴随一些和产品功能相关的增值性服务。比如，星巴克除了提供基本的咖啡饮品服务之外，还会提供办公、会谈、音乐欣赏等增值性服务，是一个集学习、工作、生活于一身的第三空间。

这类产品通过提供增值性服务的方式来更好地发挥产品的核心功能，也使客户以更低的成本、更高的效率享用企业的产品，同时降低了产品的使用门槛，扩大了企业产品服务的人群。所以，附加值产品往往会给企业带来新的价值和新的收入来源。

增强型产品：与附加值产品相比，增强型产品并没有提供太多的附加价值，而是对基本产品的核心功能进行了放大和升级。

比如，某款化妆品有基本的防晒功能，它的SPF指数可能是15，而在一些特殊环境下，消费者可能需要一款SPF指数在50以上的防晒产品。

延伸型产品：这类产品与企业的核心产品不直接相关，但与品牌、顾客及顾客关系的培养息息相关。

比如，卡特彼勒的基本产品是挖掘机，附加值产品是再制造、金融、租赁金融、增值服务等，增强型产品是专用于冰面施工的大马力挖掘机，其延伸型产品则是卡特彼勒的靴子、俱乐部、防护衣和户外服装等。

产品管理的一个重要决策是决定产品在竞争中所扮演的角色。我们不妨假设一个飞机型的产品组合（见图9-2）：飞机头部分叫头部产品，两翼部分叫两翼型产品，机身部分就是机身型产品，尾翼部分就是尾部产品。

图9-2　飞机型产品组合

头部产品，往往是产品组合中价格最高、功能最强大、品牌形象最高端的那部分，其主要使命是定义、代表企业的品牌形象，并给企业总体品牌产品的价格、使用场景和诉求做一个总体定位。

比如，iPhone Pro、华为Mate 30、 三星S20 Ultra、宝马i8就属于典型的头部产品，它们的产能和销量都不会很大，但消费者可能正是通过iPhone Pro、宝马i8等才知道了该品类的系列产品。

机身型产品，即主销产品，该产品是企业的主要销量来源和利润来源，类似于前文所述的核心产品和基本产品，满足了市场中最主要及最重要客户的需求。比如，对宝马公司来说，宝马3系就是其机身型产品。

两翼型产品，是为了应对竞争而开发的产品，起到保护的作用。比如，企业在上架主销产品时，会面临竞争对手在同一时段推出低价产品的棘手问题，致使主销产品价格体系崩溃。

此时，企业可推出低价产品，用以对抗或钳制竞争对手，也可推出一些特殊功能产品来应对特殊场合和事件。所以，两翼就是用来竞争、钳制，或是用来占领经销商和顾客的货架空间，并且企业可在该空间上布置多类型产品，具有灵活多变的优势特征。

尾部产品，就是企业的储备产品，是企业针对下一代产品的储备而开发的，所以它更多是一种角色性的产品。

企业会有承担不同角色的产品：有引领品牌的，有获取利润的，有应对竞争的，有打击低价的，有占领经销商货架空间的，等等，从而形成产品组合。

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砍掉那些无效的东西

消费者多样化的需求要求企业必须推出多样的产品。但是在产品组合管理中，企业比较容易陷入一个误区：拥有过多的产品品牌。

比如，联合利华的品牌数最多的时候达到9000多个，而且每个品牌之下又有不同的产品。

但这9000多个品牌中，贡献90%利润的品牌产品还不到80个。这时最英明的决策就是：砍掉那些无效的东西。

这就会形成一个很有意思的现象：在市场高速增长时，品牌经理、营销总监都会申请很多资源，拼命推出新品牌，恨不得使每一个细分市场都有产品分布，不愿放过任何一个填满产品地图的机会，导致在市场经济较好时，品牌大爆发，产品线也大爆发。

这也是联合利华拥有9000多个品牌，以及通用汽车、福特汽车拥有上百个品牌的原因。然而，当陷入经济形势下滑、市场增长乏力或消费需求停滞的状态时，企业更多的是要做减法。削减品牌数，把有限的资源聚焦到几个重要的产品品牌上去。

可口可乐的品类和品牌管理堪称经典。在碳酸饮料市场上，可口可乐的主销产品始终是红罐可口可乐，虽然经历了漫长的时间考验，却始终没有盲目跟风搞多元化。也正是由于这种良好的品类管理，其忠实顾客随之成长，其品牌资产也稳步提升。

产品过度多元化会稀释并冲淡消费者对主品牌的认知。因此，可口可乐的品牌设计睿智且谨慎，以红罐包装为核心、经典，并将关于家庭与幸福的诉求等核心价值观紧密融入其主打产品中，进而有效且谨慎地延展其产品线。

比如，开发低卡路里市场，推出低糖可乐系列；针对新兴的非碳酸饮料市场相应推出了果汁系列、混合型果汁系列和饮用水系列等。

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