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对话蒙牛集团CEO卢敏放：重燃乳业巨头的梦想和荣耀

新经销

2021-01-26

导读：既然认准了要改，就没有回头路。

今年，BCG在亚洲发起《亚洲商业领袖智荟》的研究课题，通过与亚洲卓越商业领袖的访谈，全面剖析亚洲领导者的成功之道。作为本访谈系列的第二篇，近日BCG与蒙牛集团CEO卢敏放先生展开深入对话。

卢敏放先生是外资快消品职业经理人出身，2016年9月起执掌蒙牛，他在短短四年任期内。

一方面引领品类创新、打造国际品牌；另一方面快速而坚决地落地大规模组织变革、激发一线创新、大胆奖优劣汰、重燃奋斗活力。

从而帮助蒙牛实现年化股东总回报24%、高于行业15%的佳绩（截至2019年12月31日），并将乳业巨头带回两位数的销售增长“快车道”。

尤其在今年年初疫情之下，他带领蒙牛与生态伙伴共克时艰，度过危机。

秉持“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”这一发展理念，蒙牛乳业（集团）自1999年创立以来，以18年逾1,400倍的销量增长速度，成为中国发展速度最快的乳品企业之一。

至今已连续10年位列全球乳业20强，并在荷兰合作银行（Rabobank）发布的全球乳品企业排名中位列第八。

Q：您如何定义作为一个企业的最高领导者（CEO）是“成功”还是“失败”？

卢敏放：首要标准肯定是企业本身的成长，作为上市公司，投资者关心市值，这反映了企业的增长、盈利能力和股东回报，代表最终成果。

第二，企业在市场上的领导和竞争地位，企业形象也很重要。

第三，团队和员工活力，反映了企业是否有拼劲、凝聚力和战斗力，是否能保有创立之初的创业和企业家精神。

就蒙牛而言，过去四年值得欣慰的是，团队和员工的精神面貌发生巨大变化，这也是企业市值和市场地位提升带来的正面影响。

Q：您认为能在蒙牛这一体量巨大的企业中开展快速的组织变革、并推动持续转型的成功秘诀是什么？您具体做对了哪几件事？

卢敏放：第一，凝聚人心、建立共识。让团队重新思考蒙牛是否还要继续奋斗、是否值得我们奋斗、我们为什么能够走到今天、以及再往前走我们的困难在哪。

第二，重塑BU、精简放权。我认为蒙牛真正的战斗力在一线，因此上任后我启动了涉及所有4万名员工的组织变革，全面下放权力，让能听到炮火的一线人员做决策。

此前，供应链、营销和销售职能整合在一起，结果是重大业务决定都在CEO手上，这带来一系列问题。

例如，尽管供应链整合起来是高效的，但是如果事业部老大不能承担全价值链的责任，很多时候没有办法有效地做业务决策；

又例如在销售端，由于蒙牛有三十几个品牌、1,400多个SKU，如果把销售端全部整合，团队自然会选择容易干得好的品牌，结果是所有战略性新品和市场不够大但盈利好的品牌全部死掉。

因此我坚定地把组织模式改成BU制，让事业部老大对前端、后端一切负责。同时，还对总部进行30%以上的人员精简。

第三，调整高管、能上能下。我把直线汇报的12个高管在6个月内换掉了11个，其中6位从蒙牛内部选拔、5位从市场外招进入。

不要把命运赌在不能信任或是我认为没有能力把公司带向未来4—5年成长规模的人身上，在用人上我不能妥协、也不允许自己犯错。

可能在跨国公司，你会说因为今年天气不好，所以冰淇淋卖得不好。但是在蒙牛，没有任何理由，如果没有想好天气不好要如何做生意，证明你也不能胜任这个位置——这成为一个刚性准则。

能上能下要做到一定要坚决，有些事影响的不是一件事、或是一个业务，而是影响整个团队和组织崇尚的文化和价值观。如果大家都认为业绩不好是可以商量的，那很多事就进行不下去了。

第四，激励改革、激发奋斗。上任后我做了大量调研，发现很多一线团队有了激励后都愿意也能干。

原先，核心管理层的奖励占总激励额度的60%—70%，CEO占30%，后来我进行了分配体系改革，我最多拿10%，核心管理层拿20%—25%，大部分都下沉到中坚力量身上。

这4年来，平均而言蒙牛一线员工收入翻了一倍，大区经理翻了3倍，BU核心管理层翻了3倍，有一年，一个大区经理的年终奖金甚至比我的年薪还多。

对我而言，激励没有限制，你有多厉害就做出多大业绩，你敢做我就敢奖。

当然我们的目标会设得很激进，所以这些年公司业绩好、大家都知道做得不容易，尽管不是人人都能拿超额激励，但是人人都知道“谁奋斗、谁就有激励”，“谁不奋斗、谁就靠边”，所以我们淘汰得也很厉害。

我还立了规矩，坚决不允许任何人给上级送礼，无论礼品大小，但是上级可以给下级送礼。

每年我都拿出我自己的工资，给我的直属下级送礼，还给每个人写一张卡片。后来也形成了示范效应。

Q：组织架构调整往往牵一发而动全身，作为空降高管，您当时是如何推动如此大的变革的？

卢敏放：我认为董事会、资本市场、股东不会给空降高管很长的适应时间，第1年来了大家就会对你有所期待，和打仗一样，首先要拿出业绩，别人才会给你认同。

这次改革实施得就非常坚决和快速，既然认准了要改，就没有回头路。

2016年9月我上任，花了2个月进行市场调研，走遍蒙牛所有工厂和除新疆、西藏的所有销售省份。

2个月后，我把核心团队找来开会，讨论是否要改成BU制。开会时我提了四个问题：要不要改成BU、什么时候改、花多长时间改、如果改会不会影响业务，然后每个人发表意见。

最终的共识是：要改回BU、越快越好、改的话坚决不能影响业务。

最后的结果是12月中旬启动、1月底改完，1个半月的时间连系统、授权都全部改好，人员到位，而且1月份业绩同比增长19%，也获得了组织上下的认可。

通过这件事我发现蒙牛这家企业有强大的生命力、员工执行力极强。

这之后，17、18、19年我都号召公司每年要打一次酣畅淋漓的胜仗，只有打胜仗团队才会再接再厉。

Q：您刚刚提到在用人上从不妥协，具体而言，您有哪些用人育人方面的经验理念？

卢敏放：我上任前就和董事会达成共识，坚决不会带任何一个曾经和我一起工作过的同事到蒙牛，我相信蒙牛团队内部和外部人才市场里有足够数量的能人可以为我所用。

到今天为止，我仍旧没有带过一个我曾经的下属去蒙牛。只有这样做，所有人才会相信你的原则“谁厉害谁上”、“谁有能力谁上”。坐这个位子，一定要高度自律，所以我不带人、也不介绍任何人。

还有一点是大胆启用年轻人。最近我把一部分核心高管换成80后，是在为未来作准备。

每年我大概会和300个经理人对谈，每人1—2小时，在谈的过程中我会去发掘和辨识人才，尽管蒙牛有成熟的人才审视制度，但我一定要亲力亲为，我要保证在我眼里有10—20个人才是看得到的。

在面谈的过程中我也会发现很多公司的问题，收集意见和建议。

我认为好的领导苗子一定要敢于承担责任和承认错误。

业务好的时候，会有很多人在台上闪耀，但是当业务不好的时候，有多少人会说是我没干好，以及我愿意继续把这个事干好，越是这种时候越能辨别人才。

还有一个特质是正直，这种品质会影响很多人，也会影响团队。另外，能打仗、敢打仗、敢做决定、敢冒险也很重要。

我认为在企业里，第一你失败过、受过挫折，第二你打过杂、干过各种各样的事，具备这两点的人我认为是很具有培养潜力的。

Q：在进行激励制度改革时，对于压缩包括您在内的管理层的激励比例，您是如何考虑的？

卢敏放：之前蒙牛已经发展了17年，是多少人奋斗出来的，我认为能够给我这样一个好的发展机会和平台，非常难得。

在干之前我已经想好了，哪怕干了10年，没有拿到1分钱，但是这个企业成长了，变成真正的世界级企业，也是我无上的荣耀，这个荣耀不是钱能买得来的。

我希望蒙牛能成为中国的达能、中国的雀巢，如果这项事业需要30年才能做到的话，我希望我这10年能够干好，并且之后我的接班人继续干下去。

我觉得很重要的一点，别人说你是职业经理人，我说“不是”。千万不要把自己当职业经理人，尽管你是空降的，但你绝对不能让别人觉得你是来打工的。

如果只是想来赚钱，然后走人，那么没有人能够相信你。你来就是和大家一起奋斗，你和大家没有差别、甚至还不如大家，因为很多员工已经在这里工作了20年。

我到今天感觉到最大的收获就是在蒙牛能赢得许多中层管理人员和员工对我的信任。

在高管团队层面，上任后我带核心高管去红旗渠开市场会，所有团队讨论完就一句话，“人是要有点精神的”，我认为中基层员工可以靠物质激励，但高管团队一定要有使命感。

Q：在带领企业应对来自新冠疫情的冲击时，您和团队是如何应对的？

卢敏放：今年疫情发生时，1月23日晚上我们就召开了高管会，讨论了几项挑战和决定。当时，零售端超市一批批地关，1月底零售跌了90%，到2月中旬恢复不到30%—40%。

再者，运输端交通封锁，运奶运不进来、产品运不出去。每天1万6千吨牛奶进来又要怎么办？

不收，社会上出现倒奶；收，卖不出去就会变成库存。蒙牛全国的库存容量只能撑2个星期，每天损失2千万。同时，供应链环节，上游饲料运不进来，牧场无法支撑；下游经销商库存堆积，资金占用。

我就问大家怎么办，疫情后会不会好，多数人都认为疫情之后应该会好。那么是恢复正常、还是比正常少一点、还是强力反弹？

大部分高管认为是强力反弹，现在看来这个判断是对的。那时候就是坚定地做决定、扛下来，因为大家相信疫情过后一定会好，然后就是马上进行应对。

首先，保障全国57个工厂不停工且无疫情，要求所有一线销售和生产经理初五之前必须全部到岗。

第二，马上启动一级防疫机制、成立应急小组，我做组长，防疫物资第一时间到位。

第三，在室内运动场里改建设施，2周内上了3条口罩生产线。

第四，为上下游牧场、经销商等提供30亿免息贷款和100亿低息授信，全链路实行保护。我们还定了一条规矩：疫情期间不辞退一名员工，同时不惜一切代价让上半年收入不能低于去年同期。

我们向全国15,000家医院和其他抗疫机构，捐赠了总额达7.4亿元的款物，并且要求两周内通过我们自己和经销商的物流体系，把货品送到抗疫一线人员手中。

我们还捐建了“中华慈善总会（蒙牛）疫情防控应急物资中心”，携手中华慈善总会、蓝天救援队全力投入武汉物资转运工作，疏通武汉及周边地区物资捐助的“最后一公里”，共在武汉市运输4,000多万件货物。

最终成果是，得益于蒙牛员工的执行力和拼搏精神，尽管一季度有所损失，但二季度销售额比去年同期增长20%、利润增长85%，现金流从20亿增加到26亿，产业链也迅速恢复。

所有员工无人感染，除了武汉工厂外的中国56家工厂没有一天停工，包括农历新年。蒙牛主管以下2万多名员工，收入比去年同期增长10%。

最关键的是，这场仗没有击溃我们，反而打出了团队的信心和自豪感。

同时，我们制定了非常详细的一级防疫举措，成为部分区域当地政府的防疫范本，而一系列公益举措也取得良好的社会反响。

文来源：波士顿咨询（ID：BCG_Greater_China）

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