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随着数字化成为行业公认未来商业中的重要一环，数字化转型也就成了几乎各个企业都在做的一件事。在这个过程中，也出现了一些大多数人都认可的观点，比如：企业数字化转型是“一把手”工程。但如果简单把这句话理解成为让老板率先提出数字化转型，让老板去驱动这件事，那就想偏了。
近期，一位服务商CEO在接受新经销专访时表示，在他们服务的众多快消企业中，发现了一个现象：
企业在数字化转型的过程中，其落地实施的难易程度呈现两极分化：由销售老大或市场老大发起的数字化转型，在落地时明显更加迅速，最终效果也更好；
而由老板发起数字化转型的公司，反而在落地环节困难重重，结果就是花了钱、浪费了大量时间、人才也引进了一批又一批，但就是干不好数字化，为什么？
实际上，这也是很多企业遇到的问题。都说数字化转型是“一把手”工程，但很多人把这个理解成为让老板为第一驱动去做数字化，那就想偏了。
大家想想一个新兴的技术，在什么样的企业会比较领先？
拿云服务来说，现在领先的企业是哪些？阿里、华为。为什么百度这样的老牌互联网企业，包括很多硬件强大的企业却在云计算落后于阿里这样的企业？
因为他们都不够痛！
新经销创始人赵波曾告诉我一句话，“任何人做一件事情，只有两种驱动力，一种是热爱，一种是痛苦。”
热爱是可遇不可求的，而在企业中更是几乎不可能实现，因为你无法让所有人都热爱同一件事，更何况还是枯燥无比、前期几乎完全不了解的新技术、新概念。
而转型本身，就是一件无比痛苦的事情，太多新东西要学，太多东西要改变。所以，企业的转型都是痛苦驱动，转型的速度和决心，取决于企业够不够痛，痛到足以盖过转型本身带来的痛。
相比而言，当时的淘宝，作为链路极短的商业模式，它需要实时处理庞大的数据。在网上购物的消费者，一刻都是不能等的：我现在就要下单，现在就要付款，在就要投诉，慢个半分钟，体验就下降好几个档次。
没办法，阿里只有靠云计算才能实现超大规模数据的实时处理，不做不行，所以阿里站在了前列。
而老牌互联网巨头百度，它的钱太好赚了，以至于他根本不需要花那么多精力去加速开发云计算、存储等技术。
所以你应该能理解为什么“老板驱动”的企业数字化转型，往往不太能行得通了。
老板驱动：
大部分老板发起的企业数字化转型，是因为焦虑：我不知道数字化具体能带来哪些改变，我只知道现在是数字化时代，其他企业都在做，我不做未来一定落后。
因为这个老板才决定进行数字化转型，那就不够痛，或者说即便老板已经很清楚不做数字化转型的痛，也同样很难让整个企业去理解、感受到这种痛苦。
结果就是老板舍得花钱找人才、找软件、做系统，但团队无法爱上系统，也无法接受新系统初入时给原本成熟的业务体系带来的震荡和不便。
老板可能是某一天突然觉得，客户资源要企业化，因为销售人员一流动，公司资源就流失了。所以我们就得上套软件，把人管住，把客户资源管住，把流程固化下来，这就是老板的管理驱动。然后就交给CIO，IT部门，最后落地都很难。
有位企业CIO告诉我，他们公司领导很早就意识到数字化的重要性，早早地布局，也花很多钱买了很多各种各样的软件。但结果是，这些软件互通能力很差，各个部门也没有互通的动力，一个接一个的数据孤岛，只是储存了一堆数据，根本无法发挥对业务承载的作用。
业务驱动：
业务驱动则完全不同，出发点和思维都是完全不一样的。这种驱动一般是由销售或市场部门的老大提出的，而他们之所以想要数字化原因无非两点：
一是业务发展到一定程度遭遇瓶颈，需要靠数字化来实现持续的快速增长，美的就是一个典型的例子。
在2012年以前，美的已经是一个高度分权的组织，每一个事业部自成一体，以致于所有的信息系统高度离散化，缺乏一致性。所有信息都是孤岛，不能集成，更不可能自动分享，也就导致规模已经足够大的美的遇到了瓶颈：无法在各事业部形成整合，实现一体化的协同快速发展。
二是公司业务本身出现了严重的问题，盈利已经成为难题，数字化是最佳的解决方案。
比如很多快消企业就是如此，随着廉价人力时代逐渐成为过去，传统分销体系的效率也逐渐捉襟见肘。唯有靠数字化提高生产、管理的效率，乃至降低营销费用投入，降低成本实现再度盈利。
业务驱动下，企业使用软件系统的诉求动因就发生了根本性的改变，这种从业务出发的数字化转型，是让系统来匹配业务，而不是让业务去适应系统。从人性角度出发，这也更容易让整个团队接受。
当然，并非说业务驱动就一定会成功，只能说动因更科学，更符合企业发展的初衷。
此外要强调的一点，即便在业务驱动下走上了数字化转型，“老板”的作用也十分关键。“数字化转型是一把手工程”这句话本身是正确的，企业要有一个人决断决策、推动下去，尤其是转型面临困境时，必须要有一个能够顶住压力、憋住一口气撑过去的人。
再者说没有老板支持，你哪来的资源呢？
写到最后：
随着数字化时代变革的到来，企业急需明确数字化转型的驱动力究竟从何而来，找到正确方向，如此才不至于在转型过程中出现偏差，以至于白费了大量人力物力，却最终仍然落后于其他竞争者。
然而数字化毕竟是一个全新的领域，至今也没有哪个企业敢自称自己的数字化转型方向一定是正确的，但我们仍然可以从一些在数字化领域公认走得比较靠前的企业案例中，吸取经验，学以致用。
唯有看得更多，交流学习得更多，才能想得更多，也才能最终对企业自身的数字化经营有一个更加清晰、整体的认识，去摸索出一条更具可行性的数字化转型之路 。
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