前两天和舟谱的老板Max聊起来Facebook改名Meta，做为Facebook的早期员工，Max的观点非常有意思，他没有讲很多大道理。Max告诉我，扎克伯格之所以要这么做，从一家企业经营的角度来看，他的一切是为了“增长”。
因为Facebook除了中国在全球近乎于垄断，这么大的体量，想要进一步增长，已经是非常困难了。作为一家全球科技领先的公司，他必须要考虑增长的问题。
可是他已经把全球能上网的人群全部纳入到他的实体网络之下，之后，再想增长，就必须要考虑一个更大的想象空间，于是扎克伯格决定Facebook脱实向虚，通过改名Meta，进入一个全新的虚拟世界，为自己找到生存空间。
要增长，我想，和扎克伯格一样，是所有的厂商朋友每天都在思考的事情。可是面对增长几乎见顶的消费品领域，增长的空间在哪里？是所有的厂商朋友不得不去面对的问题。
调整产品结构，增加代理数量，优化经营能力，加强竞争力度等手段，这种增长的空间是有限的，而且容易导致行业重度内卷，行业分化非常严重，很多厂商的增长，基本上都是通过淘汰落后的产能，淘汰中小厂商，从而在总量没有增长的区域市场内获得的增长。
但是这种挤压式增长，我相信所有的朋友一定都非常痛苦。特别是一些大商，要增长，仅仅只是靠在物理空间内完成大幅度的增长，是一个几乎不太可能的事情。
所以，对于大商，或者一些大品牌来说，要找到新的生存空间，下一阶段的增长，是个非常重要的课题。
我们看很多经销商，为了发展，尝试了很多的模式升级转型，有做城配物流，有做B2B，有做仓储式超市等等，不一而论，我们今天用更大的时空视角来看看国外的经销商发展，和我们国家的经销商发展做一个对比，从而找到我们下一阶段经销商该要如何发展。
1. 美国
美国的国土很大，地广人稀，人口少，交通发达，所以我们看到美国的零售格局是典型的大零售格局，消费者一般都会在周六日集中购物。这就导致美国零售背后的供应链公司，都是典型的大供应链公司。
为了降低物流成本，经销商什么都代理，争取给门店一站式供应，日积月累，美国的商贸公司，都是超大规模的供应链公司，但是这些公司发展都非常缓慢，发展了近乎于百年，才有了今天的规模。
2. 日本、韩国、中国台湾
日本、韩国，都是二战后在废墟上建立起来的国家，这些国家土地面积狭小，人口稠密，但是国家发展速度太快，所以我们看到这些国家连锁型现代零售都非常发达，背后都是财阀驱动，是寡头经济的典型代表。
他们上游做品牌，中间做供应链，下游做零售。
举个例子，乐天这个品牌，我们国人熟知是做零售，但他背后还做产品，也做供应链，就是典型的全产业链通吃，这和他的国家经济发展史，以及国土面积有紧密的联系。不仅仅是韩国，中国台湾的品牌统一，日本的伊藤忠商社，都是这种类型。
3. 欧洲诸国
去年我和一个葡萄牙最大的啤酒生产商聊过欧洲的一些小国的商贸流通，欧洲也有日韩的特点：小国，人口稠密，零售业发达，但是与日韩不同，这些国家工业化程度较早，所以代理模式都有较强的延续性。
这点和美国差不多，但是动辄百年的企业和美国不同，这些国家国土面积太小，而且零售模式较为分散，服务场景较为复杂，导致这些国家的经销商都不是很大，但都是家族经营，和当地的品牌商和零售商都有较为紧密的合作关系，而且一合作都是几代人的模式，这和美国日韩台有显著的不同。
4. 中国
中国经济有日韩的特点，发展太快，经济发展不均衡，城乡差异巨大；国土有美国的特点，特别大，但是交通不便利；零售有欧洲的特点，多，碎，小，散。所以我们看到中国的零售，从一开始就和美国不太一样，非常的多元且复杂。
在这样的环境下，中国发育出来了具有中国特色的深度营销模式，厂商一体化，深度运营市场。但是如果故事讲到这里，很快就会出现美国商贸领域的特点，市场发展到一定阶段，资本介入，国土面积大，大池塘养大鱼，未来一定会出现超大规模的供应链公司。
可是中国发展实在是太快了，互联网的发展一日千里，移动支付独步全球，这让中国的供应链和零售格局，还没有到整合的阶段，又进入到了下一轮的分化，线上，社交，实体，O2O同城等等，零售场景变得极其碎片化和复杂，这就导致，我们看到之前国外的商贸流通领域，没有任何可借鉴的余地。
中国的零售场景发育太快，且极其复杂，而中国的商贸流通领域发展才不过短短三十多年，刚好是一代人，这一代人的学习能力，公司规范治理能力，资本整合能力等等需要几代人才能够完成的东西，都要在这一代人这里集中改变，说实话，我对这种改变的信心是不足的。
中国改革开放的第一批经销商大多已经进入到花甲之年，二代也大多刚刚接班，面对这种时代的巨变，挑战是巨大的。
今天中国的零售市场格局，可以用极度复杂来形容，但在这样的环境下，让经销商从头开始，完全脱离开原有经营了几十年的业务是不可能的，我们必须找到一个符合于当下具备中国特色的经销商发展道路。
从大的背景来说，零售的复杂性，对于品牌商来说，带来一个复杂的课题，特别是本地化市场，面对同城社交，新零售O2O到家以及抖音同城等流量，过去靠自己完成的供应链管理，市场管理，今天来看已经不太可能，品牌商必须要放权，让经销商来完成。
同样的道理，指望经销商来完全完成本地化的经营，挑战也是巨大！
之前新经销曾经提出了经销商必须要向运营商转变的观点，并针对这个观点，提出了四个方向：
覆盖→触达
服务→运营
交易→关系
效率→体验
为什么要做这样的转变，美团闪送给了我们一个非常好的案例。旺仔牛奶平时在闪送渠道上一天不过几十箱，今年6.1儿童节，一天销售了8万箱旺仔牛奶！
为什么会出现这样的消费井喷？消费者一方面线上购物方便，另一方面也是新世代人群，情绪性消费逐渐成为消费品消费的一个重要的理由！
如果作为经销商，不擅长在本地化完成同城的深化运营，其实是很难接触到这样的销售机会。而且不仅仅是情绪性消费，还有成瘾性，社交性，健康性消费，不同的场景下，消费者的消费逻辑，较之前有非常显著的不同！
所以，经销商必须要深化运营区域市场，洞察到消费者的消费习惯，消费情绪，消费场景，消费逻辑，才有可能完成生意的把握。
可是，对于区域市场的经销商来说，其实可腾挪的空间是有限的。要如何做，才能找到新的生存和发展空间呢?
在今年雪花渠道伙伴大会上，我对雪花的渠道伙伴提出了四个方向：
1）向下：渠道进一步渗透，精耕，完成物理空间门店的全覆盖，进一步挤压对手，通过SFA+小程序深化单店运营效率。
2）向上：完成本地化网络空间的触达，社区团购、垂直社群、美团、饿了么、抖音同城、盒马、淘鲜达、朴朴等本地化社交，电商流量的覆盖。
3）向前：借助小店KOC关系，利用小程序直联消费者，运营消费者，与消费者构建私域关系，完成本地社交零售网络的布建。
4）向后：将自己完全数字化，向品牌商完全开放，将自己嵌入到更大的组织内，成为组织的一部分，从而获得组织对本地市场的支持。
让自己成为同城零售一个非常重要的生态伙伴，通过链接，实现对消费者的触达，运营，关系、体验。
经销商要明白，想要获得增长，必须要打开我们在时间、空间上的格局，去创造，加入到新的空间内，找到新的人群，最后才能够有新的增量。
毫无疑问，今天销售的复杂性在增加，全域运营已经是厂商必须要做的工作核心。
但是行业重度内卷，想要获得消费者的持续复购，仅仅完成这些是不够的。
用户选择足够多，用户价值分化，感性消费，我们不可能无限满足用户所有的需求，我们必须要把产品和用户建立起来某些价值共识，只有建立了某些价值共识，消费者才能够愿意持续不断的购买我们的产品。
所以，深化运营消费者，才是未来厂商竞争胜出的核心。
而BC一体化，将会成为我们在区域市场上深化运营用户的重要方式。
BC一体化，本质上是通过社区小店，小程序，将我们经营的对象从小店主延伸到消费者，从产品价格共识，转变为价值共识。
深度链接，价值共识，经销商就必须要变成运营商。
这里要重点说一下小程序。
小程序目前看是经销商深化运营区域市场的核心工具，一方面能够to B ,解决小店主的在线交易，费用核销，促销支持，终端检核等职能，能够解决小店在线的真实性与精准性。
另外一方面，厂商还可以借助小程序，完成对消费者的触达，借助小程序完成消费者的促销，会员体系搭建，私域运营，用户画像的管理等一系列to C 业务。
概括来说，用好小程序，会有四大优势：
省费用
真体验
高效率
快连接
BC一体化，用林枫老师的话来讲，可以解决三个问题：
厂家解决消费者价值的问题
经销商解决渠道组织的问题
终端店解决消费者组织的问题
作者：赵波 | 新经销创始人
快消品行业通路专家，原创40万余字快消品行业研究文章
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