[好书共读] 研发企业管理整体解决方案

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带着问题读书：

1.企业目前使用怎样的管理方式，优点和缺点是什么？

2.自己能力所及之处是否可提出改进管理的措施和方案？

第6章 研发企业管理整体解决方案

6.2研发企业战略管理十项措施

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6.2.1企业问题分析

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基本方法如下：

（1）成立调研分析小组。成员可以是外聘的咨询师，也可以是内部人员，但一定要有丰富的工作经验，有敏锐的洞察力。不仅能够引导被访谈者，而且能够从人们的支支吾吾、只言片语中抓住要害问题。

（2）划定调研的范围，找出该范围内所有岗位的典型人员，以及所有与外界接触的典型人员。

（3）然后访谈，可以一对一，也可以一对多地访谈。访谈的目的是了解每个人遇到的问题以及他的建议，调研者要善于引导被访谈者，既让他们说出问题和建议，又不能没完没了地聊天、抱怨。

（4）整理所有原始记录发给被访谈者，请他们查看，并补充遗漏的内容。

（5）归纳分析问题。也许所有问题汇总起来上百条，相互纠结，这是无法下手解决的，一定要归纳出共性的和根源问题，最好不要超过十条。

（6）给出解决问题的对策。对策不在乎是否高明，最重要的是可以执行。事实上，大部分对策不会痛快地诞生，往往要权衡各方利弊，产生最终相对满意的折中办法。

上述（1）、（3）、（5）、（6）最重要，也最能体现调研分析小组的水平。

6.2.2优化盈利模式

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1．优化某业务盈利模式中的构成要素，提升该业务的盈利能力

常见的盈利模式构成要素有：目标客户群体、产品和服务、营销途径、收费方式、成本和利润、档次与品质技术能力和管理能力、有效时间、规模复制效益、市场增长率和本公司竞争力等。

2．几种盈利模式融合，相互支撑，扬长补短，使企业整体盈利能力更强

软件行业三类盈利模式“合同项目模式、通用产品模式、运营模式”各自都有优缺点，软件企业如果能够把几类盈利模式融合起来，则能相互支撑，扬长补短，使企业整体盈利能力更强。

下面我将具体介绍三类盈利模式是如何融合的。

（1）“合同项目模式”和“通用产品模式”的融合。示例：承接合同项目的软件企业，应当提炼自己做过的所有合同项目的共性知识财富，设法打造公司内部的“通用平台”（相当于通用产品）。

将来每承接一个新的合同项目，不必从零开始开发项目，大部分东西可以直接复用“通用平台”只有少部分东西需要重新开发，必然取得更高的效益。

（2）“通用产品模式”和“运营模式”的融合。示例：传统的手机开发商均采用“通用产品模式”，即卖手机给消费者。

消费者购买了手机之后，消费者和手机开发商之间就不再有后续消费关系。卖手机的方式使得手机开发商难以从消费者那里获得后续收益，手机做得再好也无奈啊。

这种困境被“后来者”美国苹果公司突破，它不仅创造了新型的手机而且创造了新的手机盈利模式。苹果公司不仅卖手机给消费者，赚到高端产品的利润，而且消费者可以源源不断地从苹果公司网站下载付费的音乐和应用软件，产生持续消费。

苹果公司不仅是手机开发商，还是手机内容的运营商。同理，当前流行的“电子书设备＋内容网站”也是“通用产品模式”和“运营模式＂的融合示例。

6.2.3需求研究与解决方案设计

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很多公司埋头做合同项目或产品，人们不断忙碌地开发功能，忙碌地测试，却不知道为什么要开发这些功能。

产品策划人员常常根据自己的想象和竞争对手的产品功能，来决定开发什么功能。

多少公司口头喊着“消费者导向”，可是干活的时候却是“自己导向”或“竞争对手导向”，开发了很多垃圾功能，消耗精力，迷失方向。

有些人误以为“消费者导向”就是“客户说什么我就做什么”，被客户牵着鼻子走，那么你就是那头被牵了鼻子的苦力牛。

如果企业不研究领域需求，埋头做项目或产品，最糟糕的后果是“如果产品被市场淘汰了，自己怎么死的都不知道。”

研发流程改进对企业有帮助，主要体现在减少混乱、提高效率、提高质量这些方面，虽然重要，但不是我最担心的。我最担心的问题是：我们不知道如何设计出客户真正需要、愿意掏钱购买的产品。
研发企业要把“需求研究与解决方案设计”提升到战略高度，持之以恒地开展，努力提炼出领域需求知识财富，给出最佳的解决方案，成为业界公认的领导者，从而引导客户消费。

6.2.4成果标准化与复用

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经过消费者验证的工作成果是企业宝贵的知识财富，要把它标准化（成为标准件），开发方通过“复用标准件”可以大大提升“开发效率和质量”。

复用是指“利用现成的东西”，即“拿来主义”，被复用的对象可以是有形的物体，也可以是无形的成果。复用不是人类懒惰的表现而是智慧的表现。
复用意味着既提高了效率又提高了质量。由经验可知，在一个新系统中，大部分的内容是成熟的，只有小部分内容是创新的。成熟的东西总是比较可靠的（即具有高质量），而大量成熟的工作可以通过复用来快速实现（即具有高效率）。

勤劳并且聪明的人们应该把大部分的时间用在小比例的创新工作上，而把小部分的时间用在大比例的成熟工作中，这样才能把工作做得又快又好。把复用的思想用于软件开发，称为软件复用。

据统计，世上已有100多亿行程序，无数功能被重写了成千上万次，真是浪费啊！面向对象学者的口头禅就是“请不要再发明相同的车轮子了”。

将具有一定功能并且可以重复使用的软件单元称为软构件，即软件的标准件。软件复用可以表述为：构造新的软件系统不必每次从零做起，直接使用已有的软构件，即可组装（或加以合理修改）成新的系统。

复用方法合理化并简化了软件开发过程，减少了总的开发工作量与维护代价，既降低了软件的开发成本又提高了生产率。另外，由于软构件是经过反复使用验证的，自身具有较高的质量。因此由软构件组成的新系统也具有较高的质量。软件复用的好处是显而易见的，但是国内大部分企业在软件复用方面做得非常差。

6.2.5反省过错不二过

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大多数人谋求进步的主要途径有两种，

（1）不断接触新事物、学习新知识，从而进步（即学而知）。

（2）不断反省过错，不再犯相同的错误，从而进步（即困而知）。

对于企业的研发机构而言，“缺陷分析总结活动”是实践“反省过错不二过”的最佳方式。意义如下，

（1）人们在研发过程中不断地产生大量相似的缺陷，然后花大量时间和精力找出缺陷，再消除这些缺陷，这是巨大的生产力浪费。

（2）人们犯下的过错，也是企业的知识财富。通过分析大量的缺陷，可以找出规律，使企业避免再犯相同的过错，乃至预防产生新的错误。

（3）这是“生于忧患死于安乐”哲理的体现。

（4）这种方法成本最低，进步最快。
缺陷反省总结的方法（7个步骤）

6.2.6优化组织结构与人力资源

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1 . 根据“人员的能力和优缺点而不是资历、关系”去匹配工作岗位。
2．根据经济学中的比较优势原理，让企业中的任何人（包括强者和弱者）都发挥各自最大价值。

能力强者去做最大优势的工作而能力弱者去做最小劣势工作。不提倡“能者多劳”，不该让能干的人做太多的杂事（机会成本太高）。不应出现忙的忙死，闲的闲死。企业要拥有不同级别的人才，去从事不同级别的工种。而不能招聘一大批相同水平的人（例如从大学招聘一批毕业生），去做多个不同级别的工作，否则会发生“能力不足”和“能力浪费”的现象。

3.要为不同岗位制定合适的绩效评估方法，并采取合适的激励措施。

6.2.7企业流程改进

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企业流程改进的目的是：持续优化企业流程，使员工掌握与流程匹配的技能，从而“提升产品质量、提升效率并降低成本”。

应该从下面这几个方面去改进。

1．如果某些业务领域还没有流程制度，那么先要制定流程制度，防止流程制度缺失而产生隐患。

2．对于已经存在的流程制度，要定期审查是否合适企业的实际情况。如果发现流程制度存在缺陷，则要及时改进，要随着企业的发展而优化流程制度。

3．有了合适的流程制度之后，要对员工们进行培训，让大家都知道流程制度并且遵循之：此时各级领导亲身参与而非口头支持，尤为重要。
我曾多次看到这样的现象：咨询师给企业员工培训流程制度的时候，各级领导总有各种理由不参加培训。当真正在项目中推行新的流程制度的时候，各级领导自己却不懂，仍然按照他原先不合理的方式去管理，让下属不知所措。各级领导的主要职责是“带领团队完成目标”，他们要“亲身参与”过程改进，才能深刻体会过程的要点，掌握相应的方法技能。

“亲身参与”体现在：参与分析问题，商议对策；参与制定和自己工作相关的过程规范；参与评审：参加培训学习等。

对于特别重要的流程制度，培训之后要对学员进行考试，促使他们牢牢记住。例如，交通法规的考试，即便是死记硬背，也是有用的。

4．质量保证人员监督实施

人都有惰性，如果没有人来监督员工按照流程制度办事，那么自觉性不强的员工就会回到“无序的老路上”。

5.引导推行，而非简单粗暴的强制推行。

推行流程制度会遇到阻力，主要有几方面原因：

（1）员工们难以很快改变自己的习惯，他们会把合理的流程制度当做额外负担来看待。

（2）流程制度本身就存在缺陷。

（3）即使流程制度是合理的，但是员工们没有掌握与流程匹配的工作技能。
企业制定流程制度是为了帮助员工们把工作做得更好，而不是存心与人们过不去。企业要设法使员工们乐于执行，从而避免流于形式。

6．让研发人员写好必要的文档即可

企业推行研发流程后，通常会要求研发人员写不少文档。企业应该想办法降低写文档的难度，帮助员工提高写文档的效率。一定要下功夫制定出良好的文档模板，给出充足的提示和示例。这样就可以“依葫芦画瓢”，总比他自己琢磨誊写要方便得多。

6.2.8建设企业管理平台

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企业管理平台可能是一个软件系统，也可能是一系列软件系统的集合。企业管理平台的主要价值如下：

（1）把重要的流程制度“固化”在软件中，人们使用软件的时候就已经按照既定的流程来执行（如果没有配套的软件，流程就形同纸上谈兵）。

（2）提高管理效率。用软件来管理日常工作和事务，显然比手工记录的效率高得多。

（3）企业管理平台不仅可以积累知识财富，而且可以分析人员的绩效。

第一个问题：谁来建设企业管理平台？

我的观点是：如果行业内有适合本公司的管理软件或专业开发商，而且性价比合适，那么不要自己开发管理软件。要么买现成的通用软件要么请专业开发商来做。任何时候都应当把自己的开发资源用在公司的主营业务上，这样才能够创造最大的效益。

第二个问题：如何建设和推行企业管理平台？

任何管理平台都不可能一下子具备很多成熟的功能，有个演进的建设过程。通常有两种思路：“自顶而下”地开发功能和推广应用；“自底而上”地开发功能和推广应用。“自顶而下”是指先满足“公司高层人员”的管理需求，而后再满足“公司广大员工”的工作需求。“自底而上”是指先满足“公司广大员工”的工作需求，而后再满足“公司高层人员”的管理需求。
“自顶而下”这种方式比较“讨巧”，奉行的思路是：先把领导搞定，以后慢慢对付员工。刚开始容易博得公司高层人员的欢心，但是高层人员喜欢的东西，不见得就是广大员工爱用的东西。高层毕竟是少数人，他们自己不用，会催着员工去用。刚开始大家积极性高，推行比较容易，但是由于面向员工的功能很弱越推越难。我把“自顶而下”的方式比喻为“先甜后苦”。
"自底而上”的方式比较“踏实”。它优先开发让广大员工使用的功能，一边开发、一边使用、一边改进。由于员工人数很多，如果管理平台做得不好，会被大量使用者挑剔、指责。“自底而上”的方式一开始就吃尽苦头，如果坚持不住，很快夭折了。但是如果坚持做好了，那么这种管理平台的生命力极强。我把“自底而上”的方式比喻为“先苦后甜”。
我认为：所谓好的企业管理平台，必须让广大员工使用起来，真正对他们的工作有帮助。无需讨巧领导，也讨不了巧。退一步讲，我情愿“产品做得好，卖得差”，也不愿“产品做得差，卖得好”，否则违背公司“为客户创造的收益必须高于客户付出的成本”的价值观。

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盈利模式与核心竞争力