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[好书共享]《重新定义团队》打造学习型组织

智业人

2016-06-20

导读：人类生而为学。我们需要思考怎样才能最高效地学习。

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第九章打造学习型组织

人类生而为学。我们需要思考怎样才能最高效地学习。

撇除喜好

有一种务实的方法可以采用，将一项技能分成小的部分，提供即时、具有针对性的反馈意见，可以提高你所在组织或团队的学习效率。有太多的组织在向员工传授技能的时候太急于求成，内容也过于宽泛。对培训的结果进行评估，而不是询问员工是否喜欢培训，这种做法能够更清晰地（经过一段时间）说明你们所做的是否有效。

请员工做老师

但是我们不能仅仅是学习。我们还应该寓教于乐。你只需要看看自己家中便能了解一二。每一位家长都会教育孩子，每个孩子都会学习。如果你是一名家长，你就会认识到孩子经常是你的老师，而你则是在学习的那个人。

据称著名物理学家J·罗伯特·奥本海黑默的弟弟弗兰克·奥本海默说过“最好的学习方式是教导他人”。他是对的。因为要教好学生，你需要深入思考教学内容。你需要掌握将要教授的主题，想出简洁典雅的方式将知识传递给他人。

请员工做老师还有一个深层原因。给予员工做老师的机会也给了他们目标。即便他们在日常的工作中找不到意义，但是传授知识的工作也足够鼓舞人心。学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。然而，在很多组织中却是员工受教，专业人士负责教学。

第十章不公平薪酬

谷歌大约用了10年的时间，一方面创造合适的环境因素，确保内在激励因素能继续保持（我们的使命，关注透明度，谷歌人对公司如何运转有很强的话语权，可以自由地探索，经历失败并学习，有助于协作的物理空间），另一方面调整了外部激励因素。总结下来共条原则：

1 不公平薪酬。

在任何环境下都有一些特别优秀的人超出正态分布管理曲线的期望值。而这些特别优秀的人很明显要远远强于其他人。每年都得奖的老师、筹集资金量是第二名三倍的筹资人、每天晚上拿到的小费都是我两倍（真是令人恼火）的服务员。他们所得的薪酬总是“公平的”，也就是说他们的薪酬不会比平均水平的员工高太多，因为那样平均水平的员工可能会很生气。事实上，我们都能看到他们到底有多优秀，也明白他们应该多拿多少薪酬。如果你手下最最优秀员工的价值是平均水平员工的10倍，那你就必须给他“不公平的”薪酬。否则，你就给了他一个辞职的理由。

2 以成就为荣，不以报酬为荣。

在奖励员工的时候，一定不能只用现金奖励，还要考虑体验奖励。很少有人回顾人生时会只看到一张张薪水单。他们会记住一些谈话、一些午餐，与同事和朋友共度的一些事件。不要用金钱庆祝，要用行动庆祝。

3 创造易于传播爱的环境。

相信员工，给他们自由去赞许彼此。可以是点赞，也可以是赞誉之词，或者可以是一些小额的奖励。当地咖啡店的一张礼品卡或一瓶红酒赠予员工家属，感谢他们理解家属深夜加班工作。给员工关怀彼此的自由。

4 精心筹划却遭受失败的要奖励。

有些员工心怀壮志，成就却不尽如人意，对他们不要太过苛责。缓解他们失败的痛苦，留出空间学习。恰如拉里经常说的：如果你的目标足够有野心，足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就。