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经销商如何把能力建立在组织上

新经销

2024-03-11

导读：一个表象后面暗藏更深层次的原因，需要一套完整的解决体系。

作者丨海游

校审丨何雯排版丨张雨薇

聊到这个话题，很多人第一反应是HR需要如何干？就一般商贸公司而言，年生意额几千万，不会单独建立HR团队，这些工作要放到用人部门的负责人身上，但是这些部门的主营业务又不是HR，他们该如何做？

人才永远不属于企业，他属于劳动力市场。你发挥专业优势赋能给员工，或许短期看员工综合能力会提升，但当员工一走，又能留下来什么呢？优秀员工支撑的生意属于个人英雄主义，“英雄”一走，生意压力马上倍增，这不是经销商想要的，也不是品牌商想要的。

我们再试想一下，为什么流水线上的工人流动很频繁，但生产的产品质量和数量却保持不变，并且随时可控？这就是我们今天要探讨的问题，能力要建在组织上。

经销商的两大基础能力

我把经销商的两大基础能力归结于销售基础能力和市场基础能力。

一、销售基础能力

没有销售就没有利润，销售基础能力是经销商生存的根基，无论市场形势如何变化，这一点始终要放到首位。我曾经提出两个公式：

A. 执行力=知识×态度×技能×跟踪和检核

B. 业绩能力=覆盖×刷脸×客情×活跃

这是销售基础能力的前提，基层业务团队只有具备了足够的产品知识、社交礼仪知识等，端正工作态度，历练工作技能，附加管理者的跟踪与检核才能有效地提升销售基础能力，进而提升经销商业绩。经销商销售基础工作有哪些？我简单罗列几点：

1. 流通业务终端客户总数多少？特通、KA不低于多少？删除重复客户，提高水平增长空间，这也是人员配置的重要指标。

2. 业代每天拜访不低于多少？特通不低于多少？

3. 当天的销售件数的底线是多少？完成多少？

4. 订单张数（成交家数）？拜访成功率是多少？

5. 订单SKU数（一个店接了几个单品）？

6. 消灭终端店1个SKU现象，提高垂直增长空间。

7. 当月的销售目标是多少？累计完成了多少？接下如何整改？

8. 打造了多少专卖店？业务手里有多少个重点客户？

9. 当月的工作重点有哪些？完成了哪些？

10. 不追踪过程，就不会有结果，做到日事日毕，日清日高！

以上内容很多人或许感觉都什么年代了，都是老掉牙的东西，我们都懂，但是我想说的是：有几个经销商可以日复一日，年复一年地把这些简单工作均落实到位？

在我走访的优秀经销商墙报上依然有这些东西，每天晨会依然认真对待，这些也依然是经销商老板评定优秀员工的重要指标。本质上越是简单有效，越是基本盘的重要内容，越要更加重视。

二、市场基础能力

没有市场基础工作，产品就没有动销。一提到产品动销，很多经销商现在立马就想到：产品力和品牌力、销售和消费场景、传播渠道、消费者认知体验、需求和痛点等这一系列活跃度非常高的词汇，好像谁都能说几句。

那么问题来了，经销商了解该如何落地吗？经销商了解如何将这一系列的词汇转化为业务员日常工作的常态指标吗？有些事情不是搞几次突击、搞几次集中活动就能干成的。市场基础工作的重点是生动化陈列或者竞争性陈列，但这也是经销商最难把控的地方。我列举几点看看，是否有共鸣。

1. 对于80%的终端小店老板，卖多卖少陈列费几乎一样多，浪费资源；

2. 陈列达标即可，达标之后陈列多少无所谓，不多争取；

3. 重要交通位置和偏远位置陈列费用一样多，机动性差；

4. 陈列在收银台旁边和犄角旮旯陈列费一样多，责任心差；

5. 陈列维护是业务员的事情，其他厂家动陈列，小店老板不予理睬；

6. 陈列没有坚持做，淡旺季没有形成有效组合；

7. 业务员重数量，轻质量，甚至为签订陈列而陈列；

8. 终端店老板重形式，轻销量；

9. 团队的协作意识差，执行参差不齐。

是不是越看越头疼？经销商赚钱不容易，市场花钱没有效果的话更是举步维艰。经销商市场基础工作有哪些？我总结了七大市场拜访动作：

1. 压店头：检核库存，1.5倍库存法则，不同时期不同的库存标准。

2. 上货架：检核排面，激发业代竞争意识，力求牌面大于等于竞品。主销品项只做品类陈列，生动化要注重最后一米，要有强大内心，贴近竞品去战斗。

3. 干多点：检核是否拎产品到门口，整箱售卖，是否陈列于显眼位置。

4. 生动化：POP、KT版、瓶挂、价格签等物料的布建，突出产品优劣对比，做好店内品牌传播，构建销售和消费场景。

5. 保清洁：快消品同质化越来越厉害，拼的就是服务，拼的就是产品和品牌形象，随身带抹布是检核一个业代合格的重要指标。

6. 做体验：体验不一定都是免费赠送，目的是让消费者喜欢。要随时随地进行，例如有消费者选产品时，主动推荐。

小结：这两大基础能力，是要求经销商必须具备的，这是线下渠道运营的基石，离开基础能力的一切设想均可定义为空谈。

建立一套“傻瓜式”流程制度

“傻瓜式”的流程制度，这句话我经常在咨询和培训工作中提起，为什么说要“傻瓜式”？

就目前从事快消工作的基层人员（包括业务员和主管），他们宁愿多干一些身体力及的“体力活”，也不愿意静下心来深度思考，这是为了适应人性。

少思考，多按照标准干活，是各位经销商老板需要给一线作业人员设计的流程制度。

建立一套"傻瓜式"的流程制度可以带来多个好处。

首先是易于操作，“傻瓜式”的流程制度将复杂的流程简化为易于操作的步骤，降低了学习和执行的难度。这使得新员工能够更快地适应流程，并减少错误的可能性。

然后是提高效率，通过简化和优化流程步骤，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率。

最后是可追溯性和数据分析，通过建立"傻瓜式"的流程制度，可以更好地追踪和记录流程的执行情况和结果。

把简单的事情复杂化不是本事，把复杂的事情简单化才是！

那么如何建立一套“傻瓜式”的流程制度？

1. 了解需求：明确你想要简化和优化的流程。了解该流程涉及的步骤、人员和资源，以及目标和期望的结果。

2. 梳理流程：详细记录当前的流程步骤，并标注每个步骤的责任人和所需的文档或信息。将流程进行可视化，例如使用流程图或流程图表。

3. 简化步骤：审查每个步骤，识别其中的冗余、复杂或不必要的环节。考虑如何去除或简化这些步骤，以减少工作量和错误的可能性。

4. 指定角色和责任：明确每个步骤的责任人和所需的权限。确保每个人都清楚自己的角色和职责，并了解他们在流程中的位置和作用。

5. 提供培训和文档：为参与流程的人员提供必要的培训和文档，以确保他们理解和掌握流程的要求和操作流程。编写简单明了的操作指南，并确保其易于理解和执行。

6. 使用自动化工具：考虑使用软件或工具来自动化一些重复和繁琐的任务。

7. 定期评估和改进：建立一个定期评估流程机制，收集反馈和建议，并根据反馈不断改进流程。定期检查流程的有效性和效率，以确保它一直处于最佳状态。

在咨询过程中，我一般建议品牌商管理人员根据市场情况（人口数和人均消费）、经销商情况（能力和意愿）、厂商合作模式（厂商责权利）等因素把市场经营模式萃取出来，这样即使有人员流动，新人也可以很快上手。

例如：张三新上任到某市场（人口多，人均消费低），根据市场情况可以确定该市场首要工作是C端工作，即如何做好消费者运营工作？根据经销商情况（能力高、意愿强），就可以确定市场的经营主导权该放到谁手里？根据厂商合作模式就可以确定团队、费用、检核等工作的主要责任在谁？

这一套流程制度下来，张三可以很快确定工作方向，减少迷茫期，并且根据工作流程很好的完成市场工作。品牌商如此，经销商亦是如此。

建立标准化问题处理体系

和几个企业的管理人员一起做市场调研，从市场走访到最终解决方案的制定和落实全程参与，发现一个共性的问题：从发现问题到落地解决缺少一个标准化流程。

一个问题不仅仅是单一现象，背后必然隐藏着一个“问题链”，此时要刨根问底，快消品厂商更要形成一套完整的问题解决体系，方可由点带面，彻底清除。

举一个简单的例子：走访发现某市场铺货网点质量低、店均SKU少、陈列达标率低，于是次日晨会马上整改，提出系列整改方案，要落地执行。但实际上效果并不理想，甚至出现业务员迫于压力，大面积造假现象。

原因是什么？可能是这个月公司考核的是网点数量，此考核决定业务员收入高低，临时指标导致精力不够，不得不造假，于是抱怨就出来了：领导拍脑袋，想一出是一出。

形象一点就是：你脸上起一个脓包，马上就买药在包上涂抹，其实本质上是你上火了，涂抹效果几乎为0，这边涂抹好了，那边又冒泡了。市场问题也是如此，一个表象后面暗藏更深层次的原因，需要一套完整的解决体系。

这套体系的闭环是：现状描述——流程制度——执行分析——系统赋能。

一个问题的发生，一定是由于背后流程制度的匹配或缺失引起的，发现一个问题的第一思路要先看产生这个问题的流程制度是空白、补充还是改善。这个是问题的定调，如果流程制度均没有问题，下一步就要检核执行力。

自律的人真的非常少，否则社会就不会有那么多的监管机构，跟踪和检核就是要逼迫基层作业团队养成不断靠近“自律”的习惯，学会自我反思，学会在领导的监管下工作，最后是相关系统的赋能，包括：绩效考核方面、激励政策方面、数字化系统多功能落地方面等等。

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