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我眼中的智业使命（4）——就《战略与使命》专访智业高层

智业人

2016-09-14

导读：近期，《智业人》将通过采访各高层，分享其对于公司战略使命的解读，希望能够引发每一个智业人对于公司本身与未来的思考。

（智业人微信公众号：zoesoft，猛击关注）

2016年4月，智业举行公司总部/各大区/分/子公司所有中层以上管理骨干座谈会。会议上，梅国赠发表《战略与使命》主题演讲，对智业发展的战略与公司使命进行了深入解读。企业的战略与使命不只关乎企业总裁一人，而是与公司的每个人都息息相关。聆听过梅国赠的分享后，智业各管理层纷纷对企业战略使命进行思索，在梅国赠分享的基础上，结合各自的工作经历、职责，探索出了各具特色的使命解读。近期，《智业人》将通过采访各高层，分享其对于公司战略使命的解读，希望能够引发每一个智业人对于公司本身与未来的思考。

一位伟人曾说过：“不承担责任的职业永远不会成为一个主流职业。”要想把医疗软件做好，首先要明白这是一件伟大的事，解决的是民生问题。第二是要努力配合医院或卫计委解决医疗服务问题。

每当我们踏入医院，映入眼帘是：“大医精诚”、“仁心仁术”、“一切为了人民的健康”等等标语，再看到乌泱泱的人挤在各个科室门口焦急地等待，那一排排长长的队伍，有病人痛苦的呻吟、有孩子撕心裂肺的哭声、有家长焦急的眺望、有家属无助的眼神，瞬间让你感受到“救死扶伤”的巨大重担。我们救治不了病人身体的疾病，但是可以改善人的就医体验。我们不能精通医术，但是我们可以给医生做智能提醒，减少差错。我们不能成为一个良医，但是我们可以给良医提供病人的健康信息档案。

在中国一提到“看病”或者一提到“医改”，有一个非常顺口的词语就立刻跟出来，那就是“看病难，看病贵”，简直就是中国特色的“医疗国情”。医改的目的是要缓解“看病难看病贵”，那么重要的就是要解决医疗资源不均衡这样一个事实。城市的大医院人满为患，而乡镇基层医院人寥寥无几。这是因为医疗资源主要集中在大城市，农村居民有疑难疾病就要到城市中的大医院来看。“大病进医院、小病进社区”口号的提出，需要医疗软件信息化来支撑，通过区域协同医疗、区域身份识别、组建医疗集团等信息化手段，让老百姓自觉地走分级诊疗。通过就医一卡通工程、居民健康档案工程、区域医疗协作工程以及数字监管与科学决策工程来服务医改，推动医疗卫生服务业的现代化进程。

悠悠万事，民生为重，智业虽说不上有范仲淹的“先天下之忧而忧”的气概，但是有把医疗卫生事业作为一份崇高的事业来做、为中国的医疗事业贡献自己一份微薄力量的决心。

虽然很遗憾没有机会现场听到领导对战略和使命的分析，但通过事后对演讲整理文章的阅读也梳理出了我所认为的战略和使命上的一些建议：

1、工程是公司的一张门面，培养好的工程人员和技术人员需要时间需要投入。因而我们需要更重视人员的培养，启用更完善的体系培养工程人员。套用某高管的一句名言——“我不知道从事的是不是公司核心业务，却也时常感到迷茫”，公司需要通过培训消除员工的困惑和迷茫，让员工目标更明确，工作更有动力。

2、制度的执行力。要从源头去杜绝朝令夕改。制度制定不合理就要勇于承认错误，不能有推卸责任的态度。记得在珠海的会上，有个词让我印象深刻——“通天接地”。制度只通天不接地，那不是制度。因此一定要有合理的公司制度以及强大的执行力。

3、为售后投入更多的资源。随着公司业务的不断增多，完成的项目越来越多，售后部门需要服务的客户数量也逐渐庞大，这就需要公司投入更多的资源在售后，保证项目结束后也能够给予客户更好的服务。

4、打破部门间的壁垒，公司要全面考虑架构和明确各部门职责，做到权责分明。各部门人员需要培养合作意识，做好相互之间的沟通，而非为部门“小利”损害了公司的“大利”。

参会后第一次感觉对公司的使命、公司的价值观、公司的战略目标有了清晰地认识和理解。总的感觉高、大、上，又实实在在，我很认同。个人认为一个好的企业一要有好的故事，二要有好的管理团队。就这两方面个人认为梅国赠做到了一个创始人应该做的：讲好故事，带好团队。下面是我的一些粗略的想法：

一、关于企业文化

要让所有员工对公司的使命、价值观、战略目标都有直观的认识和深刻的理解，并很好地融于实际工作当中，为此建议：

1、公司的主动宣导。建议这样层面的会议或座谈会一季度至少召开一次，还要有员工代表参加。

2、在公司的各种管理制度和体系中体现和渗透。

3、总部和各分子公司的中高层管理者相互交流任职，以更好更快地实现公司文化、战略目标的融合和趋同。

二、关于公司的产品战略

1、加大产品创新的研发投入。

2、将现有产品实施标准化，便于复制。

3、产品体系中增加“健康养老”的系列。

三、关于公司的组织架构

宏观把控总部的职能定位，合理调配资源。对各分子公司放权、监管、服务。各分子公司对自己的区域内的销售、实施、管理等有充分的自主权，激活各分子公司的能动性。但要避免一放就乱，一管就死。为此建议：

1、在公司实行全面的预算管理和风险内控管理并导入相应的管理体系。将公司的绩效管理提到一个更高的层面。

2、增设培训管理中心

可和“智业大学”的想法融合，负责员工的学习和培训。讲师可以走出去到各分子公司或现场进行实地培训。可以和医科大或医高专的医疗管理信息学院进行合作办学，可以系统的培训我们的员工、客户信息科人员，也可以储备人才。也可以走考虑产、学、研的路子。

四、关于制度和管理

建议公司有序建立一套科学、高效、易落地的管理系统。如组织系统、财务系统、营销系统等，不断提高管理成熟度，最终实现系统托管。解放老板，持续利润，激活人才、控制风险，标准管理，复制扩张。

五、关于绩效

建议公司建立和完善薪酬、晋升、绩效三位一体的管理制度。另外实行绩效考核的关键是岗位工作分析。要从业绩和行为俩方面考核，定出可操作，能激活人才的考核指标。

六、关于改变

建议从宣导上和管理制度的执行力上，让所有员工接受改变、适应改变，主动改变。

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