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[好书共享]《重新定义公司》创新：缔造原始的混沌

智业人

2016-05-31

导读：谷歌和苹果都处在产品飞速更新换代的产业之中，无论是在互联网还是手机电脑行业中，今天的大热门转眼就会沦为老古董。因此，如果我们不能不断创新，就要面对落伍的命运。

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谷歌和苹果都处在产品飞速更新换代的产业之中，无论是在互联网还是手机电脑行业中，今天的大热门转眼就会沦为老古董。因此，如果我们不能不断创新，就要面对落伍的命运。

创新是什么？

创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词，因此我们有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

了解环境

在决定是否要实践某个想法的时候，谷歌团队会用到一张简单的维恩图。

第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。

第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。

第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

首席执行官、创新官

首席执行官必须兼任首席创新官。作为企业的管理者，我们自然喜欢管理。想要完成某项任务？安排专人负责就行了。但是，创新可不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同，创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，无路可寻才是其基本特点。

没有哪家公司不想创新，也就是说，所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌。换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。

打造混沌的企业文化

互联网为所有人提供了创新的工具，除此之外，网络还是理想的现场，只用以前所需时间的一小部分，人们就能建成模型并收集有效的数据，物种的进化经历了上千万年，但现如今，在创意精英的操控之下，构想的进化过程，能够也必须以“网速”推进。

在刚成立的企业里，企业文化处于初始状态，公司上下有一种放手一搏的心态。这个时候，创新的混沌状态非常容易形成。加入新公司的人渴望冒险，这也是公司吸引他们加入的原因之一。但一旦公司的人数超过500人，一些对风险持规避态度的人，遍会陆续加入。这些人中不乏资质过人的创意精英，他们只是不会对挑战跃跃欲试罢了。并非人人都是创新之人，这就是事实。因此，你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。

你所雇佣的人，不仅要有能够产生新构想的头脑，也要足够疯狂的相信这些构想有机会实现。你需要挖掘和吸引这些乐观的人才，并提供平台，让他们创造改变大胆冒险。

聚焦用户

谷歌明白，在互联网时代，用户的信赖与美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。想让企业持续获得持续的成功，除了依靠产品质量以外别无他法。因此，我们的产品战略，就是聚焦用户。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样：“为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务。”

但是，“聚焦用户”这句话只说了一半，完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心。

聚焦用户，赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到这一点。在谷歌，我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现矛盾，我们还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法。现在，用户比以往更加强大，也不会买劣质产品的账了。

往大处想

作为普通人，也许是出于天性，也许是出于企业的本质，多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空的大胆思考。在互联网时代，人类拥有无限的信息连接性以及计算能力，但是有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。“你想得不够大”这句话后来被“把想法放大十倍”取而代之，这两句话帮助人们从老旧的思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术。

往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。iPhone之所以能够获得如此之高的人气，正是因为，这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iPhone的研发遇到了什么问题，想不出解决方案，团队中的任何一个人都不能回家，苹果公司的产品线精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都“输不起”。

挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在播散快乐。这些人乐于面对挑战，因为他们喜欢挑战。挑战能磨练技能，拓宽业内人脉，还能提高声誉，这就是经济学家所说的人力资本投资。巨大的挑战往往是吸引以及留住创意精英的强大磁场。

这样说吧，假定你是一个刚从大学毕业的优秀创意精英，在你面前摆着两份几乎完全相同的工作机会，唯一的区别在于，一家公司告诉你，他想要10倍的增长；而另一家公司仅仅满足于10%的进步。那么，你会如何选择？

制定遥不可及的目标

经验丰富的企业管理者拥有许多技能，其中，制定年度及季度目标是非常重要的一项。这需要一些窍门。如果目标太低，那么你就明显是想在每个季度末都奇迹般地超额完成目标以此来给自己脸上贴金。但如果目标设得太高，你就很可能要面对失败。诀窍在于，你的目标既要看似具有较高的挑战性，实际上又具有可行性。一季或一年末了，最让人鼓舞的，一定是任务表上100%完成的标记。

这种管理方法之所以不同于那些常见的“低承诺、高实现”的公司管理方式，是因为以下几个特征：

➹第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。

判定模糊的战略目标（比如提高可用性提高团队士气，保持体形），然后在季末宣布胜利，自然很容易做到。如果能把这些战略目标和具体目标做一对比，就会得到一些有趣的发现。

➹第二，顺应谷歌的“往大处想”的理念，合理的OKR应当有一定的难度。

达到其中所有的要求应是不可及的。如果你的OKR全是绿色的，说明你所设的目标不够高。最佳的OKR不但要有挑战性，还要切合实际。

➹第三，OKR系统几乎人人可用。

切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。

➹第四，OKR需要打分，但这分数不作他用。

甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。

➹第五，OKR并非包罗一切。

只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用的上这个系统。日常工作不需要计入OKR。

➹第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。

在互联网时代，竞争者无处不在，追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设计的OKR上，这个问题就会迎刃而解。因为这样一来，员工就会看到自己该走的路，也无暇担心竞争了。

20%时间制

谷歌的20%时间工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。

无论你想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙的是自己的事。这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用，让人们得以把时间花在工作不允许的地方。这个制度，实践了史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则，不要分等级为圭臬”的格言。如果你能放心地赋予员工自由，那么他们大多不会把自由时间浪费在“做白日梦”上。

但是，要提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己20%的时间投入到你的20%中就困难多了。

20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品和新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用和磨练日常工作之外的技能，也常需要她们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变另人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意精英。

交付，迭代

为新创意留出了充足的资源，堵住了不通情理的管理者的嘴巴，给予创意精英自由做事的权利，保持开放心态，集思广益，创意就会不断涌现。新想法不可能一出炉就完美无缺，你也没有时间等到想法完美的那一天。伏尔泰曾经写道：“完美是优秀的敌人”。乔布斯：“能交付才是真正的艺术家。”

打造一款产品，投放市场，看看反应如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司才能成为赢家。2011年乔布斯开了一个很精彩发布会，说苹果今天重新定义了手机。但是我们说真话，那次发布会苹果只做出了五台iPhone1出来，那个时候苹果连App没有，只能听音乐。iPhone一代比一代有进步，到iPhone3往后，用的人就多了。

交付—迭代模式适用的范围很广。但其中最为困难的部分是迭代。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难的多了。负面评价不失为一种有效的激励方法。在谷歌，我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代。

其实，交付—迭代模式并非总是有效。在上市之后，一些产品的确能不断改善、积聚动力，但有些产品只会每况愈下。问题在于，产品上市时，已经投入大量的资源和情感，有可能会妨碍人们作出正确的决策。我们很难让人对沉没成本视而不见，因此，在执行交付—迭代模式时，领导必须不计之前的投入，确保锄弱扶强。发展壮大的产品应该获得更多资源，停滞不前的产品则相反。

败的漂亮

想要创新,就要学会把战打的漂亮，学会从失误中吸取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审查其组成部分，看看有无可能重新投放的其他领域。

拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。

管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因为风险和无可避免的失误而垮台的环境。失败时机可能是最难拿捏的。败得漂亮就要速战速决。一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停，以免浪费更多的资源，产生更多机会成本。漫画师斯科特亚当斯所说：“我们可以将失败看作一条道路，而非一堵墙壁。”良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。

与金钱无关

杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪，但是，员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，但工作本身能给人带来奖励。来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞了灵感。多数成员并没有因自己付出得到一分一厘，对他们来说工作本身就是动力。

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