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从绩效/管理/文化的角度谈公司治理——梅国赠在中高层会议上的发言

智业人

2016-11-14

导读：9月18日，在中高层会议上，智业软件创始人梅国赠发表了《从绩效/管理/文化的角度谈公司治理》的演讲。

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9月18日，在中高层会议上，智业软件创始人梅国赠发表了《从绩效/管理/文化的角度谈公司治理》的演讲，以下是演讲重点摘要：

1绩效

绩效是我们今年初重点提出来的一种管理手段，主要目的是想将管理权力下放给管理者，辅助部门管理者更好地管理员工，提高效率，通过绩效带动公司的士气、激活员工积极性。

在未来，我们也将慢慢地提高绩效在年薪中的占比，鼓励多劳多得，优劳优得的精神，让高业绩的优秀员工可以拿到更高的绩效和奖金。这也要求总裁办要做好统筹规划，做好具体实施制度的监督考核和有效落地。

各中心/大区/分子公司可以根据指导制度自行安排绩效的执行实施方案，或者一步到位，或者分步实施，目标是在下半年实现全面建设。全面跟组织绩效挂钩，逐步加大绩效力度，降低固定薪资，通过两三年努力，争取做到一个员工全年的薪酬平时三分之一（固定薪），绩效三分之一，年终核算（单项奖及核算奖）三分之一，即过渡到有目标、有核算的年薪制。

目前绩效考核上，主要存在以下几个问题：

首先，中高层管理者思想不通，需要反复沟通。绩效没做好，有可能会拖垮公司，但在目前的年代，不实施绩效，公司迟早会陷入倒闭危机。与其被动等死，不如主动应变，摸索探讨出一套适合智业公司目前发展阶段，具有医疗行业特点，并兼顾员工与公司文化的可持续发展的绩效体系。这种体系以数据说话为主，兼顾主观判断，先关注主要指标，逐步向全面衡量动态调整转变，汰劣存优，奖优罚懒。凭什么收入不能降？为什么收入要一样？解放思想，打破常规目前是中高层的当务之急。

其次，中底层管理者管理能力欠缺。不敢管、不愿管、不敢扣、不敢奖、做“好好先生”，这就需要必要的培训，沟通，必要的管理投入，甚至人员投入。这个问题表面看是中底层问题，实际还是中高层问题，其实也就是管理问题。

2管理

企业发展得好不好，其实一切归管理。在智业，管理应该是在明确统一战略目标的情况下“法制+人制”的双管齐下。

目前，公司上市已进入最后冲刺的关键阶段，上市是当前公司第一要务和阶段性战略目标。这就要求各部门领导(尤其是股东)发挥模范带头作用、以身作则地投入到工作中去。同时总裁办加强纪律监督，若出现部门领导不以身作则造成工作重大失误的、因工作态度没到位造成部门没完成任务的，一经查实，要严厉惩罚。

而这种管理是建立在各中心/各大区/分子公司对管理制度清晰地理解和有效地执行上的。但目前反馈的管理情况并不是很理想，我觉得这有两方面的原因：一方面是制定制度的职能部门宣传力度不够，宣传手段的多样化不够，没有及时挖掘“互联网”新环境下的宣传新形式，比如采用微信发布简略版，邮件发布制度要突出重点等等。另一方面是各中心/各大区/分子公司对管理制度的自学主动性不够，不够重视制度的落实执行。

同时对各中心/各大区/分子公司管理模式公司采取的是授权与监督并行。根据各中心/各大区/分子公司的经营情况，我们会逐步下放一些权利，比如人事权、财权等。但这必须是建立在良好的经营情况和有效的监督管理制度之上的。大家面对严格的职能管理部门提出不同的看法和建议时，不应颇有意见，或怨声载道，觉得被限制了管理自由和发展。其实很多事情往往都只是一些误会，大家站的立场不同，职能管理部门的责任就是管理大家的业务，有不同的看法是很正常的，这正是他们职责所在之处，是每个公司发展阶段必须会发生的过程，大家应坦然接受，多用沟通去化解误会。针对一些大家觉得不合理的制度，我们可以通过会议讨论，共同改进和完善。

研发方面，我们主推大家要成为专家型、创新型的研发人才。这就是说大家在带领团队开展研发工作时，要能洞察到产品未来的发展方向，洞察产品在行业发展的地位，从而做出前瞻性的、创新性的产品。

工程方面，工程稽核中心要加强工程核心制度的监督管理。项目经理、项目总监要重点加强对工程进度计划的管理和控制，做好工程标准化，并把工程交接做好。当工程进度计划出现滞后和大规模调整的时候，不仅仅是项目经理要承担协调责任，而是大区的领导、工程总监、销售都必须高度重视，在第一时间发现问题，及时和客户沟通，避免风险，保证项目的良性进展，把智业工程不烂尾的优良传统传承下去。

3企业文化

我们要意识到企业文化的重要性，我们要保持“合智创新·诚信仁业”，同时要加强“激情、平等、学习、质量”四个方面的文化建设。

首先，我们希望员工们都能更激情些。许多人说技术人员都是偏闷骚的，不够激情，但我觉得不对，闷骚反而是一种内在激情的表现，管理者要思考如何把这种内在的激情转化为工作动力。

其次，我们一直提倡人人平等，这种良好风格应该继续保持。

再者，我们希望员工可以更主动的学习、充实自己，打造真正的学习型组织。而这种学习可以体现在看书，自学课程，甚至是学习公司制度等等。

最后，是我们的工程质量。智业19年来最重要的传承是坚持保证每个项目完成验收，不做烂尾项目。这是智业的好口碑，我们要想办法继续保持。因此工程管理很重要，这就要求不仅仅是我们现场的项目经理要担起重任，项目相关的各级领导，比如项目总监，各大区负责人都必须重视工程，积极地投入到项目的实施推动过程中。

要在公司建设良好的企业文化氛围，管理者的责任重大，一方面我们要慧眼识人，把只认钱才做事、没有梦想、没有激情的人识别出来，在招聘环节中就挡出去；另一方面，所有管理者要以身作则，向员工传递激情和梦想，并且找出公司的“好人、牛人和火人”，树立正能量的榜样。

公司也会加大对企业文化建设的投入，首先会设置部门级的文化专员，直属总裁办管理，进行公司整体的文化战略规划，把虚的口号变成可落地执行的制度，落实到各部门/中心/大区/分子公司的组织绩效中。同时鼓励大家在年终的时候进行评比、展示，把公司的好人好事挖掘出来。

4总结

文化是塑造公司生态和性格的，管理尤如一个组织的政治生态，相互影响，相辅相成，值此公司变革之际，希望各位同仁以身作则，学习提高，加入到公司变革的大潮中，实现个人成长和公司发展的双赢局面。

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